3 hirmu, miks juhid oma töös ehedad olla ei julge. Osa 3

See on jätkuartikkel artiklitele “3 hirmu, miks juhid oma töös ehedad olla ei julge. Osa 1” ja “3 hirmu, miks juhid oma töös ehedad olla ei julge. Osa 2”

Eelmises kahes artiklis kirjutasin kahest hirmust, millega paljud juhid oma töös hädas on – “Hirm häbisse jääda” ja  “Hirm alaväärsuse ees”. Kolmas artikkel räägib hirmust oma tööst ilma jääda.

Hirm tööst / ärist ilma jääda

Kuna Patrick Lencioni raamat “Getting naked”, mille baasil antud artiklite sarja kirjutan, on kirjutatud eelkõige müügi, mitte juhtimise kontekstis, on kolmandat hirmu ka kõige keerulisem otse juhtimisse üle kanda. Siiski ei ole see võimatu.

Kolmas hirm – hirm tööst / ärist ilma jääda – räägib ebakindlusest, mis tekib paljudes müügispetsialistides situatsioonides, kus tuleb teha valik, kas “pressida peale” või “anda järele”. Kuna iga müügimehe lõppeesmärk on muidugi müüki suurendada, ütlevad tema instinktid alati “pressi peale”. Kuid samas võib pikas perspektiivis hoopiski edukamaks strateegiaks osutuda “järele andmine”.

See kõlab küll vastuolulisena, aga kuna pikaajaline eesmärk on taaskord suhete arendamine ning usalduse kasvatamine, võib järele andmine (tagasi tõmbamine) pikaajaliselt edukam müügistrateegia olla.

Täpselt sama võib öelda ka juhtimise kohta – kui juht kogu aeg meeskonnale “peale pressib” (nõuab) ja mitte kunagi “järele ei anna” (ei mõista, ei kuula), võib see ajas töötajate efektiivsust hoopiski langetama hakata. Kui juht võtab aga eesmärgiks arendada oma meeskonnaga suhteid ja suurendada usaldust, mitte neid lihtsalt sidruni kombel tühjaks pigistada, võib pikas perspektiivis see meeskond ka juhile rohkem (vastu) pakkuda.

Missugune oleks siis lahendus selle hirmuga toime tulemiseks?

a) Ole valmis tegelema “emotsionaalsete riskidega” – see tähendab juhi poolset valmisolekut kõik “meeskonnas olevad elevandid/luukered välja võtta ja need üheskoos ära lahendada”.

Paljud juhid valivad oma töös (tegelike pinna all olevate) probleemide vältimise tee – nad küll teavad õhus olevaid probleeme, meeskonnas olevaid pingeid ning inimeste rahulolematuse põhjuseid (millest nii mõnigi võib olla seotud juhi endaga), aga ei pööra neile piisavalt tähelepanu. Just sellest tuleks aga Lencioni kogemusel oma töös alustada, sest seni kuni õhk ei ole meeskonnas puhas ning sisekliima usaldusväärne, selge ning läbipaistev, ei ole võimalik meeskonnal ühistele eesmärkidele pühenduda.

Miks siis juhid ei taha sellega tegeleda? Siin ongi nende hirmuks oma “töö/positsiooni kaotada” (tegelikult tähendab see muidugi lihtsalt kontrolli kaotamist). Kuna positsioonist tekkiv võim ja kontroll on paljude juhtide (eelkõige nõrkade juhtide) ainukeseks tööriistaks, pelgavad nad abstraktsemate emotsionaalsete ning psühholoogiliste probleemidega (suhted, rolliselgus, vastutus, kokkulepped jms) tegelemist.

Seetõttu valivad nad “vaikimise” ja probleemide ignoreerimise tee, tagades sellega vähemalt, et töö saab pinnapealselt tehtud – keegi küsimusi esitada ei julge ja kõik käivad vaikselt oma tööd tegemas. Kõrvalt vaadates (juhi enda ülemuse poolt) paistab justkui kõik toimivat, aga tegelikult meeskond “käärib” – usaldust ei ole, dialoogi ei ole, koostööd ei ole.

b) Ole aus – aus olemine peaks alguse saama aususest iseenda vastu.

Paljud inimesed ei taha aga endasse ausalt vaadata, sest nad kardavad leida sealt terve hulga “pisikesi valesid” – äkki neile ei meeldi nende töö, äkki tunnevad nad end ebakindlana, äkki neile ei meeldi nende suhe, äkki nad ei ole rahul oma eluga jms. Sellises olukorras paistab ka targem olevat sellega mitte tegelda ja lihtsalt keskenduda igapäevasele tööle ning elule. Muutumaks aga ausaks ja haavatavaks juhiks (getting naked, mäletad?) tuleks just iseenda vastu aususe kultiveerimisest alustada.

Järgmine aususe tasand juhi töös on aus olemine oma meeskonna ja meeskonnaliikmetega. See tähendab sõbralikult ja hoolivalt asjadest rääkimine nii nagu asjad tegelikult on: kui meeskonnal läheb hästi, siis tuleb inimesi kiita ja tunnustada, ning nende võitudest ja pingutustest rääkida; kui meeskonnal läheb aga halvasti või on seal probleemid, tuleks ka nendest võimalikult avatult ja sõbralikult rääkida. Siia alla kuuluvad kõik sisekultuuri, suhetega, kokkulepetega ning hoiakute ja käitumistega seotud teemad meeskonnas.

c) Ole valmis oma võitudest loobuma – nagu eelmistes artikli osades rääkisime, on paljud juhid hädas oma ebakindlusega, mille peitmiseks kipuvad nad end pidevalt “tõestama” (et nad on paremad). See viib suurte ambitsioonideni, ja mitte ainult isiklikus karjäärilises tähenduses, vaid ka meeskonna sees – juht tahab näidata kogu aeg, kui edukas tema ikka on.

Alternatiiviks sellele oleks aga mõnikord lausa enda võitudest loobumine, pühendades võidu tiimile või mõnele konkreetsele inimesele, et seeläbi teda tõsta ja motiveerida. Lencioni rõhutab, et sünergia tekib juhul, kui 1+1 mitte ei võrdu 2, vaid näiteks 3 või lausa 4. Jah, see on tavaloogika vastane, aga meeskondades see mõnikord juhtub. Samamoodi võib tavaloogika vastasena tunduda see, kui juht oma edust loobub, sest ta teab, et hetkel on seda “edutunnet” kellelegi teisele rohkem vaja.

d) Toeta, mitte ära “juhi” – meeskond ei vaja juhti, vaid kedagi, kes aitaks neil edukas olla. Seetõttu ei ole vaja juhina liiga palju mõelda sellele, kuidas inimesi juhtida, vaid rohkem sellele, kuidas aidata neil päriselt edukaks saada. Kui inimesed tunnevad, et nad on selles meeskonnas edukad, on nad ka motiveeritud nii oma isiklike kui ühiste eesmärkide nimel pingutama. Lencioni nimetab seda “mitte-juhtimiseks”.

“Mitte-juhtimine” tähendab teiste inimeste, nende huvide, vajaduste ja heaolu enda omadest ettepoole seadmine. Jah, muidugi ei pea seda tegema otseselt enda arvelt, aga kui juht on sisemiselt tugev ja heas kontaktis iseendaga, suudab ta ületada ka eespool kirjeldatud hirmud, mistõttu ei tunnegi ta enam seda.

Closing vs avang

Eespool kirjeldatud tehnikate valguses võib tekkida küsimus, kumb on müügis ja juhtimises siis olulisem ning tõhusam – kas (müügi)suhte sulgemine (closing) või hoopis avamine?

Closingust räägitakse palju kui millestki, ilma milleta edukat müüki teha ei saa. Closing annab energia ning surve, et tehing saaks lukku löödud. Kogu eelneva valguses tekib aga küsimus, kas mitte “juhtimise ja müügi” avamine – iseenda avamine inimesena -, ei aita müüki palju sujuvamalt ning loomulikumalt teha?

Sama kehtib ka juhtimise kohta. Kuni juhid “mängivad juhte”, võitlevad oma sisemiste hirmudega ning püüavad alati edukana näida, ei ulatu nende tähelepanu meeskondadele ja sealsetele inimestele, kes tegelikult aitavad juhil edukad olla.

Seetõttu soovitab Lencioni ka oma strateegiat nii müügis kui juhtimises muuta – ära püüa “tehingut sulgeda” nõudes, käskides ja kontrollides, vaid hakka üha enam ise avanema ja oma meeskonda avama, mille tulemusena võid näha kiirelt ja naturaalselt ka tulemuste paranemist.

NB! Loe siit ka artiklite sarja eelmisi osasid:
Osa 1. “3 hirmu, miks juhid oma töös ehedad olla ei julge. Osa 1”
Osa 2. “3 hirmu, miks juhid oma töös ehedad olla ei julge. Osa 2”