Kuidas muuta tagasiside selle saaja jaoks kasulikuks, et sellele vastuseisu ei tekiks?

Nagu eelmises artiklis “Miks sageli töötajad tagasisidet kuuldes kaitsesse lähevad?” tõdesime, on tegelikult mõlemad osapooled – juht ja töötaja – tagasisidest huvitatud. Põhjused, miks töötajad aga tagasisidele sageli kaitsesse minekuga reageerivad, ei tulene üldjuhul töötajate soovist mitte areneda, vaid mängus on hoopiski palju psühholoogiat.

Kuna mõlemad osapooled vajavad tagasisidet – töötajad selleks, et end edukana tunda, ja juhid selleks, et oma eesmärke saavutada -, tasubki juhil pingutada sellise keskkonna (kultuuri) loomise nimel, kus tagasiside saajad võtavad subjektiivset tagasisidet vastu konstruktiivselt (ilma kaitsesse minemata). Selleks peab aga tagasiside töötaja jaoks muutuma “kasulikuks”. 

Praktikas tähendaks see eelmises artiklis kirjeldatud 3 vastuseisu liigi ületamist juhi eestvedamisel:

1) Sisust tekkiv vastuseis => selle ületamiseks tagab juht, et tagasiside on faktidele põhinev ja tõene (ning ta kasutab õigeid meetodeid selle edastamiseks); 

2) Juhist tekkiv vastuseis => selle ületamiseks peab juht muutuma ülemusest liidriks, millest tulenevalt hakkab ta kasutama rohkem suhtevõimu, mitte rollivõimu:

• Rollivõim – juhi võim tuleneb juhi positsioonist;
• Eksperdi võim – juhi võim tuleneb tema kompetentsusest;
• Isiklik võim (suhtevõim) – juhi võim tuleneb tema isiksusest ja juhtimise stiilist (töötajate keskne juhtimine).

3) Töötaja isikust tekkiv vastuseis => selle ületamiseks peab keskkond olema emotsionaalselt piisavalt turvaline, et töötaja tunneks, et tal ei ole vaja kellegagi võistelda, mistõttu oleks ta valmis oma arengukohti (vigu ja puudusi) tunnistama. 

Kui töötaja poolset tagasiside vastuvõtmist ei varjuta enam sõnumi sisu, juhi isik ja oht minapildile, muutubki tagasiside töötaja jaoks KASULIKUKS – see hakkab stimuleerima tema ürgset sisemist edasiliikumise ja paremaks saamise vajadust, mis töökeskkonnas ilmneb eelkõige huvi, motivatsiooni, enese arendamise ja pühendumusena.

Esimene samm on psühholoogilise turvatunde loomine

Et töötaja saaks tunnistada tagasiside kasulikkust, peab ta julgema tunnistada oma arengukohti – nõrkust, viga, puudust või eksimust, milles paremaks saada. Selleks aga, et ta saaks tunnistada oma arengukohti, peab ta tundma, et tal pole vaja kellegagi võistelda ja konkureerida, ning tal pole vaja kellelegi tõestada, et ta juba “ideaalne” ja saab hakkama.

Vastupidi, ta peab tundma, et kõik inimesed (sh kolleegid ja juht) soovivad talle päriselt head ning temale edastatav tagasiside ei ole rünnak, vaid siiras soov teda aidata. Sellist keskkonda nimetatakse juhtimises psühholoogiliselt turvaliseks töökohaks, mis tähendab töötaja veendumust, et tema väärtus meeskonnas ei kahane, kui ta tunnistab oma arengukohti, vaid pigem vastupidi – ta saaks tagasiside abil veel rohkem iseennast ja seeläbi ka meeskonda edu saavutamisel aidata.

Psühholoogilise turvalisuse loomist peab aga toetama juba sügavamalt juurdunud meeskonnakultuur – töötajad peavad uskuma (juht sealhulgas), et eksimine on normaalne, oma vigade tunnistamine on normaalne ja ka nendest rääkimine on normaalne. PhD Amy Edmondson, psühholoogilise turvalisuse kui mõiste väljatöötaja, ütleb, et selline keskkond meeskonnas võimaldab selle liikmetel “kilbid ja mõõgad” kõrvale panna, sest nad tunnevad, et mitte keegi ei ohusta siin üksteist, teineteisega ei ole vaja võistelda ja puudub vajadus end kellegi teise eest ka kaitsta. 

Pea meeles!

a) Kui keskkond on turvaline, tajuvad inimesed tagasisidet kui võimalust ja kingitust paremaks saamisel, mida me kõik tegelikult soovime;
b) Kui keskkond on ebaturvaline, tajuvad inimesed tagasisidet kui rünnakut ja kriitikat, millele tuleb vastu võidelda, et oma eksistentsi õigustada;
c) Kõige suurem kingitus on töötajate tagasiside juhile. See on töötajate turvatunde ülim test.