Kui need 5 faktorit meeskonnas paika saad, on edu ja tulemused möödapääsmatud

Jätkan Google’i Aristotelese projekti analüüsi, mille eesmärk oli tuvastada Google’is väga edukate meeskondade ühisjooni, et seeläbi aidata ka keskpäraseid meeskondi tõhusamaks muuta. Eelmises artiklis analüüsisin 8 punkti, mida sageli peetakse meeskondade hindamisel ja arendamisel väga oluliseks, aga Google avastas nende väikese positiivse korrelatsiooni meeskondade tulemustega.

Just need 5 tegurit muudavad meeskonna edukaks

Kui eelmises artiklis kirjeldatud faktorid olid pigem mõõdetavat (kvantitatiivset) laadi, siis järgnevad tunnused on pigem psühholoogilist (kvalitatiivset) laadi. Kirjas on need tähtsuse järjekorras samamoodi nagu Aristotelese projekti uurijad need sõnastasid:

1) Psühholoogiline turvatunne (kõikidest teistest pikalt eespool)

Psühholoogiline turvatunne oli edukate meeskondade kõige väljapaistvam ühisjoon. Psühholoogiline turvatunne on meeskonnaliikmete uskumus, et nende inimeste keskel võin ma olla mina ise oma vigade, puuduste ja nõrkustega. Ma võin olla aus ning küsida kõike, mida soovin kartmata tagajärgede pärast. Ma võin julgelt välja öelda oma mõtted ja tunded, sest tean, et kõik inimesed meeskonnas soovivad mulle ja meeskonnale head. Ma võin anda tagasisidet, küsida rumalaid küsimusi ning seada otsuseid ning olemasolevat olukorda kahtluse alla kartmata emotsionaalselt või materiaalselt karistada saada.

Kontrollküsimus: Kui kõrge on täna psühholoogiline turvatunne meeskonnas, mille liige sa oled või mida sa juhid? Tähtis pole, mida sa juhina arvad, vaid tähtsam on inimeste tegelik käitumine – kas nad on oma arvamustes vabad? Kas nad räägivad avatult alati kaasa ja pakuvad ideid ning küsivad küsimusi (sh kriitilisi)? Kas nad julgevad juhile ja üksteisele anda ka kriitilist tagasisidet, ning seda mitte ainult töö, vaid ka nende käitumise kohta?

Loe selle kohta lähemalt ka sellest artiklist.

2) Vastastikune sõltuvuslikkus

Nagu sarja esimeses artiklis meeskonda defineerides välja tuli, eristab meeskonda töögrupist sõltuvuslikkuse (seotuse) aste. Seda kinnitasid ka uuringu tulemused – mida tugevamalt tundsid meeskonnaliikmed, et nad vajavad üksteist oma eesmärkide saavutamisel, seda tugevamaks muutus meeskonnavaim ja paremad olid ka meeskondlikud tulemused. Sõltuvuslikkuse tunnistamine on otseselt seotud ka psühholoogilise turvatundega, kuna inimesed julgevad ainult turvalises keskkonnas tunnistada, et ma vajan kedagi või kellegi abi, et oma tööga hästi hakkama saada.

Kontrollküsimus: Kui palju tunnistavad inimesed sinu tänases meeskonnas, et nad vajavad teiste meeskonnaliikmete abi ja tuge? Või püüavad kõik näidata, et nemad on tegijad ja saavad oma tööga väga hästi hakkama? Kas teie meeskonnas otsitakse võimalusi üksteise toetamiseks ja seeläbi sünergia loomiseks, või on pigem tunda väikest tulemuste ja hakkama saamise vahel võistlemist?

3) Eesmärkide ja ootuste selgus

See väljendas eelkõige meeskonnaliikmete arusaamist, mida nendelt ja nende meeskonnalt päriselt oodatakse, ja missugune tööprotsess aitab neid eesmärke kõige kiiremini saavutada. See punkt on otseselt seotud Oxygeni projekti 10 punktiga, mille kohaselt on hea juht ka tugev otsustaja. Nimelt on väga paljud organisatsioonid hädas ebamäärasuse ning segadusega, sest juhid ei taha/oska/julge olulisi otsuseid vastu võtta, mistõttu ei saa ka töötajad aru, mida täpselt oodatakse, missugused on suunad ja eesmärgid, ning kuidas nendeni jõuda kavatsetakse?

Kontrollküsimus: Kui palju selgust ja läbipaistvust on täna teie organisatsioonis? Kas kõik osapooled teavad täpselt neile püstitatud eesmärke ja ootusi? Ning siin ei tasu võtta arvesse kuskil arenguvestlusel kirja pandud „aastaeesmärgid“, mida keegi ei mäleta ja millest keegi päris täpselt aru ei saa, vaid selged lühiajalised juhi poolt töötajale väljendatud ootused tulemustele ja käitumisele. Olen palju kohanud töötajaid ütlemas, et nende majas on nii suur segadus, et keegi ei saa päris täpselt aru, mida on otsustatud, missugused on eesmärgid ja kuidas nendeni peaks jõudma.

4) Töö tähendus

See on tunne, et minu töö läheb kellelegi korda. Töö võib korda minna töötajale endale (teenib raha, teeb karjääri), aga see võib tähendada ka teistele inimestele midagi – meeskonnale, juhile, organisatsioonile. Mida enam inimesed tundsid meeskonnas, et nende tööl on sügavam tähendus – see läheb kellelegi päriselt korda – , seda paremad olid nende ühised tulemused. Ja muidugi on siin juhtimisel väga oluline mõju, sest juht loob oma käitumisega kultuuri – kui tema ei märka, tunnusta ning väärtusta oma töötajaid, on nendel ka raskem oma tööle sügavamat tähendust leida.

Kontrollküsimus: Mis on sinu töö tähendus täna? Ära otsi mingit tarka ja õiget vastust, vaid vaata, mis on esimene pähe tulev vastus küsimusele „Mille eest sulle palka makstakse?“. Kas pähe tuli „tööülesannete täitmise eest“? Kui midagi sellist, siis ongi töö tegemine sinu tänane tähendus. Tegelikult on aga usutavasti sinu tööl palju suurem mõju – sa aitad sellega kedagi: juhti, meeskonda ja kliente, maailma. Ja missugune on sinu juhi mõju sinu tänasele tähendusele – kas ta tunnustab ja tuletab töötajatele meelde, et nad on olulised organisatsioonile, klientidele ja temale?

5) Töö panus

See on tunne, et minu pingutuse tulemusena saavutab organisatsioon kiiremini oma eesmärgid. Kahtlemata on see seotud eelmise punktiga – tähendusega -, aga on rohkem tunnetatav läbi ratsionaalse tulemuse, mitte niivõrd läbi emotsionaalse tunnetuse. Kui tähendus tekib eelkõige läbi tunde, et minu siin töötamine aitab kellegi elu kuskil paremaks muuta (Google’i puhul näiteks kõik Gmaili, Mapsi, Docsi, Earthi, Androidi kasutajad, reklaamikliendid jt), siis panuse tunne tekib rohkem käega katsutavate tulemuste kaudu – nt tegin selle asja ära, nüüd saame selle toote turule kiiremini. Seetõttu on oluline oskus siin ka juhtide poolt seoste loomine isiklike ja meeskondlike/organisatsiooni eesmärkide vahel.

Kontrollküsimus: Millest sina juhina või teie juht rohkem räägib – kas ainult igaühe individuaalsetest ülesannetest ja tulemustest, või loob ta mõistetavaid seoseid suuremate eesmärkide ja väiksemate vahel? Kas te tähistate oma meeskonnas pisikesi võite ning saavutusi, või võetakse neid kui loomulikku töö tagajärge, millele keegi erilist tähelepanu ei pööra (suhtumine „selle eest teile ju makstaksegi“).

NB! Selleks, et aidata oma meeskonda tõhusamaks muuta, soovitab Google HR osakond seda regulaarselt „kraadida“. Isegi, kui teil on ettevõttes aastapõhised rahuoluküsitlused, ei ole halb mõte ka oma meeskonnasiseselt aeg-ajalt väiksemas mahus küsitlusi läbi viia. Inspiratsiooni selleks leiad sellest Google poolt ettevalmistatud failist siin.