Kas ja miks aastapõhised arenguvestlused ikka nii ebatõhusad on?

Eelmises artiklis “Mis on arenguvestluste eesmärk sinu ettevõttes – jälgida standardit või arendada töötajat?” kirjutasin sellest, kuidas aastapõhised arenguvestlused ei pruugi juhtidele tuua tulemusi, mida tegelikult nendest vestlustest oodatakse. Aga ikkagi miks?

Hea viis sellele küsimusele vastamiseks on küsida endalt, mida sina ise ja sinu töötajad tegelikult arenguvestlustest ja täna teie organisatsioonis kehtivast arenguvestluste süsteemist arvavad – kas sina ja sinu töötajad pigem ootavad neid? Või küsi näiteks oma 3 tuttavalt, kas nad arvavad, et nende organisatsioonides kasutatav arenguvestluste süsteem on kasulik, vajalik ja annab oodatud tulemusi? 

Arenguvestlused on sageli kaotanud oma tegeliku eesmärgi

Usutavasti saad sa eitava vastuse. Ja seda mitte põhjusel, et süsteem ise vale oleks või ei toimiks, vaid põhjusel, et juhid ei kasuta üldjuhul kõiki selle võimalusi ära.

Mitte ühegi organisatsiooni personaliosakond ei soovi ju tegelikult, et nende juhid kasutaksid täna arenguvestlust sarnaselt 19.sajandil tootmisettevõtetele, millest eelmises artiklis juttu oli. Ei, personalitöötajad on seda üldjuhul kaasajastanud, mugandanud ja kohandanud, et see täidaks tegelikult arenguvestluse sügavamaid eesmärke, milleks on:

1. Tekitada juhi ja töötaja vahel usaldust ja tugevdada nende vahelisi suhteid;
2. Võimaldada analüüsida ja hinnata möödunud perioodi tööga hakkama saamist ja töötulemusi;
3. Aidata kaardistada mõlema osapoole arengukohad (tagasisidestamine);
4. Leida arengukohtade katmiseks vajalikud koolitused ja arenguprogrammid;
5. Sõnastada järgmise perioodi eesmärgid. 

Selles artiklis “Miks traditsioonilisi arenguvestlusi enam teha ei tasu?” loetletud 10 fakti näitavad aga, et juhid arenguvestlustega sageli seda eesmärki ei saavutata. Miks?

Sest juhtidel puudub tegelikult töötajatega usaldusväärne suhe, mistõttu jäävad ka arenguvestlused liiga pinnapealseks selliste sügavamate eesmärkide saavutamiseks. Ja kuigi juhid ise arvavad sageli, et nendel on töötajatega head suhted ning omavaheline usaldus, võib see arvamus olla vale ja väga ühepoolne, sest keegi ei julge nendele ka vastupidist väita.

Usalduse tekkimiseks juhi ja töötaja vahel on vaja suhtluse kvantiteeti ja kvaliteeti

Psühholoogid ütlevad, et usaldus tekib kahe inimese vahel suhtlemise kaudu. Ja rõhutavad samas, et suhtlemisel on kaks dimensiooni, millest üks on sageli tööalastes suhetes väga puudulik:

1. Suhtluse kvantiteet ehk kui palju omavahel suheldakse;
2. Suhtluse kvaliteet ehk kui tähtis, vajalik ja kasulik suhtlus osapoolele on.

Siit paistabki välja sagedane probleemi allikas usalduse tekkimisel juhi ja töötajate vahel:  kuigi juhid väidavad, et nad kohtuvad, räägivad ja suhtlevad oma töötajatega kogu aeg (kvantiteet on piisav), on see suhtlus kvaliteedi mõttes (kui põnev ja kasulik suhtlemine töötajale on) väga ühepoolne. Kuna juhti huvitab eelkõige, kuidas töötaja oma tööga hakkama saab, ongi enamus suhtlusest selle ümber – iga kord, kui juht töötaja poole pöördub, on tal töötajalt mingit infot vaja või soovib talle midagi öelda (infot).

Ning isegi, kui juht mõnikord püüab oma isekaid põhjuseid varjata – küsib a la, kuidas “Nädalavahetus läks?” vms -, paistavad selle küsimuse tagant alati kohtumise tegeliku põhjuse kõrvad so juht soovib midagi töötajalt ikkagi saada.

Ja kui siia juurde panna ka aastapõhised arenguvestlused, mis on 90% ulatuses taas juhi (organisatsiooni) huvide keskne – töötulemuste hindamine ja järgmise aasta eesmärkide/plaanide sõnastamine -, pole imestada, et töötajate huvi nende vastu nii madal on. Ja sellest tulenevalt on ka suhtlemise kvaliteet usalduse tekkimiseks pigem madal, mis hoiab ka suhte pinnapealse ja formaalse. 

See omakorda põhjustab ka aastapõhiste arenguvestluste sagedase ebaõnnestumise – koos on põhimõtteliselt teineteise jaoks 2 võõrast inimest, kes on küll terve aasta igapäevaselt samades ruumides olnud ja pidevalt üksteisega suhelnud, aga teemadel, mis puudutab eelkõige ainult ühe osapoole (juht) huve: tulemused, jooksvad probleemid ja nendega toime tulemine.

Selline suhe ei ole piisavalt usaldusväärne, et kohtumisel rohkem usaldust nõudvate teemadeni üldse jõuda nagu üksteisele tagasiside andmine, tegelikest muredest ja rõõmudest rääkimine, ja oma arengukohtade tunnistamine ning nende ületamiseks abi küsimine. Selleks vajaksid osapooled hoopis teistsugust formaati. Või kui mitte midagi rohkemat, siis vähemalt veidikene suurema sagedusega kohtumisi, mis võimaldaks üksteist paremini tundma õppida ja vastastikust usaldust kasvatada.