Käskiva juhtimisega ükski juht kaugele ei jõua

Paljude juhtide (ja ka töötajate) jaoks tähendab juhtimine korralduste kätteandmist ja nende kontrollimist. Kõlab see ju esimesel pilgul loogiliselt, sest sellisest põhimõttest tuleneb ka termin “ülemus”, mida juhtide kohta senini väga palju kasutatakse. Ülemus on siis keegi, kes on mulle, töötajale, tööülesanded kätte andnud ning nüüd ta siis tuleb ja vaatab asjad üle. Tal on see õigus, sest ta on ju “ülemus” ikkagi.

Ülemus vs juht

Kuigi ka sõna “juht” on piiratud tähendusega eesti keeles, annab ta siiski “ülemusega” võrreldes päris hästi edasi selle tegeliku mõte. Juht kõlab selles tähenduses kui keegi, kes päriselt juhib eesmärgi saavutamise protsessi, mitte lihtsalt ei käsi midagi ära teha ning siis kontrollib, kuidas tehti. Sõnast “juht” kõlab juba läbi natukene ka eestvedamist. Kõige parem termin eestvedamiseks on muidugi “liider” või “eestvedaja”, mis kahjuks kõlab eesti keeles väga kohmakalt. Inglise keeles on sõnad “leader” ja manager”, mis on palju selgemalt mõistetavad:

a) leader on keegi, kelle eestvedamisel midagi saavutatakse;

b) manager on keegi, kes lihtsalt asju manageerib, korraldab (inimestega suhtlust väga palju ei pruugi siin üldse olla);

(ja c) on boss ehk keegi, kes hirmu või rahalise meelitamisega inimesi tagant sunnib midagi saavutama).

Tulles tagasi aga eesti keele juurde paneb mõtlema, miks ikkagi nii paljud tänased juhid mitte ainult terminoloogiliselt “ülemused” on, vaid nad ka käituvad ülemustena. Nad tõepoolest näevadki oma rolli kellenagi:

1) kes teab, mis tuleb ära teha (ülesanne, eesmärk);

2) kes teab, kuidas on õige viis seda teha (sest tema on ju kõige targem, kõige kogenum selles);

3) kellel on “võim” kontrollida, kas tehti nii ära nagu tema ütles;

4) kui tehti ära, siis on see iseenesestmõistetav ja sellele ei järgne midagi (saavad ju palka selle eest);

5) kui ei tehtud nii, siis on ülemusel õigus (võim) inimest selle eest karistada, kuni hakkab tegema nagu kästud.

Ja seda nimetab väga suur hulk tänaseid juhte juhtimiseks. Kuidas sulle tundub? Kui palju on üldse selles 5-sammulises protsessis tunda tööd inimestega? Minu arvates väga ei ole, sest selle lähenemise kohaselt tähendab juhtimine “hirmu kaudu kontrollida, et inimesed käituksid nii nagu juht ütleb“. Olles sellises süsteemis aga töötaja, tekib küsimus, kuhu jääb motivatsioon? Selles definitsioonis ei ole motivatsioonile ruumi, sest nagu siin artiklis pikalt arutlesin, tähendab motivatsioon inimeses sisemise tahan – teha – tunde tekkimist, manipulatsioon aga inimeste hirmutamist või meelitamist. Järelikult on sellist lähenemist oma juhtimises kasutavad juhid kõik manipulaatorid. Või isegii diktaatorid, sest nad dikteerivad inimestele, mis on vaja teha ja siis hirmu kaudu kontrollivad selle tegemist. Hirmutav, kas pole?

Käskiva juhtimisega juht kaugele ei jõua

Käskiva juhtimise üks nõrgemaid külgi on 1-suunaline kommunikatsioon. See oleks umbes sama, et helistad sõbrale selleks, et arutada mingi otsuse üle, aga sõber ei vasta telefonis, ta on lihtsalt vaid. Sina muudkui räägid ja seletad, aga vastu ühtegi piiksu ei tule. Kõne lõpus oled sa sama tark nagu kõne alguses. Sünergia puudub.

Sama kehtib ka käskiva juhtimise puhul – “kõne” lõpus on juht sama tark nagu alguses, sest töötajatelt midagi vastu ei tule. Kuni juht suhtleb ühesuunaliselt – annab töötajatele käsud kätte ja kontrollib nende täitmist – on ta justnimelt sellises telefonimängus. Ja muide, paljud juhid otsivad just sellise pimesikumängu tõttu abi koolitustelt. Nad näevad, kuidas keegi vastu ei suhtle, ideid ei paku, mistõttu on juhid veendunud, et probleem on töötajates. Lähemal vaatlusel selgub aga, et probleem võib olla hoopis juhi käitumises, sest ta rakendab käskivat juhtimisstiili, mis ei ole kahjuks aga pikaajaliselt eriti efektiivne, sest see võtab töötaja inimesena juhtimise võrrandist välja.

Käskiva juhtimise vastand on tunnustav juhtimine, mis eristub eelkõige 3 punkti kaudu:

1) Jah, juht on jätkuvalt isik, kes teab kõige paremini (vähemalt alguses), mis on vaja ära teha, mis on tema meeskonna ühine eesmärk. Küll aga tunnistab ta endale ja ka meeskonnale, et ta ei pruugi teada kõige paremat lahendust ja teed selle eesmärgi saavutamiseks (ta julgeb olla haavatav);

2) Sellest tulenevalt hoiab ta meeskonnas 2-suunalist kommunikatsiooni. Ta ei ole meeskonnas ainult selleks, et “käskida”, vaid selleks, et luua keskkond, kus koos jõutakse kõige efektiivsema võimaliku lahenduseni. See on nagu vanade indiaanlaste lõkke-koosolek, kus pealik annab kõikidele hõimuliikmetele sõna, et need oma ideid ja kogemusi jagaksid. Kuidas olekski võimalik, et “pealik” üksi teab, mis on parim? Jah, ta võib lõpus otsuse langetada, aga alles siis, kui ka kõikide teiste arvamus on kuuldud.

3) Tunnustav juht ei võta oma töötajate panust iseenesestmõistetavana, vaid ta hindab ja väärtustab nende panust, sh kahesuunalist kommunikatsiooni. Ta märkab inimest, mitte ei ole varrukateni masinavärgis. Ta tunnustab inimesi nende panuse eest, mis hoiab ka inimesed heas toonuses ja tekitab nendes “tahan-teha” tunde ehk motivatsiooni. Ja samas kasutab ta ka oma võimu õiglaselt selleks, et mitte pühendunud töötajaid korrale kutsuda. Lõpuks ongi ta selles tähenduses ju ülemus – ta on pandud meeskonna etteotsa selleks, et vaadata ülevalt poolt, kust on parem vaade. Ja kui ülevalt poolt vaadatuna on näha, et kellegi käitumine ei mõju meeskonna tulemustele või teistele meeskonnaliikmetele hästi, peab juht minema ja ta korrale kutsuma.