fbpx

Kaugjuhtimise väljakutsed 2020 aastal. Ja kuidas neid ületada?

Täna, 30.märtsil 2020, oleme täiesti uues ja võõras olukorras (kui satud seda artiklit lugema millalgi tulevikus, siis viitan antud juhul maailmakorra pahupidi pööranud gripitaolisele koroonaviirusele). Kes teab, kui kiiresti olukord taastub, ja kas päris vanal moel üldse taastub, aga üks on selge – organisatsioonid ja juhid jäävad alles usutavasti ka edaspidi.

Google proovis ilma juhtideta

Juhtimismenukis „Triljoni dollari coach“ kirjutavad autorid sellest, kuidas Google’i noored asutajad/juhid 2000-ndate aastate alguses täiesti teistmoodi ettevõtet juhtida plaanisid – ilma juhtideta. Nad lihtsalt ei uskunud, et vanamoeline hierarhiline juhtimismudel efektiivne oleks.

Nad proovisid seda, aga naasid mõni aeg hiljem siiski juhtide rollide taastamise juurde. Nimelt tõdesid nad praktikas, et tõhus juhtimine on organisatsiooni arenguks hädavajalik.

Kuidas aga defineerida tõhusat juhtimist? Kõige lihtsam oleks seda teha tulemuste hindamise kaudu – tõhus juht saavutab kiiremini tulemusi. Ja seda korrapäraselt, mitte ainult üks kord.

Missugune juht saavutab aga kiiremini tulemusi – kas juht, keda meeskond tahab aidata, või juht, keda meeskond peab aitama? Esimesel juhul näeb meeskond oma juhti liidrina, keda soovitakse aidata. Teisel juhul aga ülemusena, keda tuleb aidata (sest muidu võid palgast ilma jääda).

2019.aasta Gallupi töötajate pühendumuse uuring Eestis näitas samas, et ainult 25% soovib oma juhti aidata. Gallup nimetab seda töötajate pühendumuseks. Aga miks siis ikkagi nii vähe? Kuna Dale Carnegie Training Institute eksperdid ütlevad, et kõige olulisem mõjur töötajate pühendumuse tasemele on töötaja suhe oma otsese juhiga, siis võib vastust küsimusele otsida justnimelt juhi juhtimise käekirjast (juhtimiskultuurist) ja suhete kvaliteedist oma meeskonnaga.

Uus reaalsus on füüsiliselt kaugel olevad töötajad

Loomulikult ei pidanud eksperdid silmas juhi sõbramehelike suhete tähtsust oma töötajatega, vaid usaldusväärsete suhete tähtsust. Usaldusväärne suhe on selline, kus mõlemad osapooled mõistavad oma rolli vastastikuse edu saavutamisel ja nende vahel on psühholoogiline turvatunne (mõlemad julgevad rääkida asjadest nii nagu need päriselt on).

Kuidas aga luua usaldust ja turvatunnet, kui sa oma töötajatega eriti ei kohtu (nad töötavad kodust)? Siin tulevadki mängu füüsiliselt töötajatest kaugel oleva juhi väljakutsed. Kui juht on Tallinnas, aga tema meeskond (või osa sellest) on Tartus, või koguni Frankfurtis, on usaldust palju raskem luua võrreldes olukorraga, kus juht on meeskonnaga samas majas.

Tänases 2020 märtsi olukorras, kus suur osa organisatsioone töötavad kodudest, ei olegi juhil sellise väljakutsega kohtumiseks vaja teises linnas või riigis olevaid töötajaid. Põhimõtteliselt võib tema uueks reaalsuseks ollagi kodudes ja juhist eemal olevate töötajate juhtimine. Ja see loob pinnase täiesti uuteks võimalikeks probleemideks.

Füüsiline kaugus tekitab emotsionaalset kaugust

Isegi, kui juht seni ei ole eriti hinnanud töötajatega tegelemist, vaid on rohkem keskendunud protsessidele, tööülesannetele ja tulemuste jälgimisele, ei ole pruukinud sellel olla meeskonnale väga laastav mõju, sest juht ja meeskond on siiski olnud samades ruumides, mis on andnud juhile piisavalt ülevaadet ja kontrolli (võimu) tunnet.

Uueks reaalsuseks on aga kodus töötavad inimesed, kelleni juhi silm enam ei ulatu, keda juht ei saa pidevalt kontrollida. Kuidas uue olukorraga toime tulla?

Meie uueks reaalsuseks võib analoogiana tuua ROWE (results only work environment) süsteemi, kus töötajatele on täielik vabadus ja iseseisvus eesmärkide täitmisel antud. Praktika näitab, et mõnede juhtide käe all suureneb peale ROWE juurutamist töötajate pühendumus ja tulemused, teiste all väheneb. Mis eristab siis ühte juhti teisest?

Eelkõige eristab neid juhte juhtimislik käekiri. Situatsiooniline juhtimisteooria (situational leadership) ütleb, et juht peab oma juhtimisstiili (delegeeriv, emotsionaalselt toetav, juhendav, käskiv) kohandama vastavalt olukorrale. Mida teha aga juhiga, kes isegi ei teadvusta oma juhtimisstiili, vaid lähtub ainult oma rollivõimust ja sellest tulenevast õigusest töötajatelt tulemusi nõuda?

Just selliste juhtide käe all “ROWE” end ei õigustagi, sest juhil puudub ROWE’t kasutades füüsiline kohalolek töötajate kontrollimiseks (ja „motiveerimiseks“). Selliste juhtide puhul loob füüsiline kaugus veelgi suuremat emotsionaalset kaugust, mis aga tähendab usalduse ja turvatunde langust töötaja ja juhi vahel. Ja see omakorda motivatsiooni ja pühendumuse vähenemist.

Juhid, kes aga teadvustavad erialaste teadmiste ja efektiivsete protsesside juhtimise kõrval ka liidrioskusi – eestvedamise ja motiveerimise kunsti -, näevad üldjuhul ka kaugtööd (ROWE) tegevate ja iseseisvust omavate töötajate puhul motivatsiooni ja pühendumuse tõusu. Kuna liidrioskusi kasutavad juhid on loonud endale süsteemi töötajate motiveerimiseks, tunnustamiseks, tagasisidestamiseks, arendamiseks ja delegeerimiseks, väärtustavad töötajad seda (juhti) ning on valmis ka oma töö ja meeskonna tulemuste nimel rohkem pingutama.

Praktilised soovitused kaugtööd tegevate töötajate motiveerimiseks

Oluline on teadvustada, et tegelikkuses ei ole füüsiline koosolemine meeskonna edu aluseks. Seda kinnitas Google meeskondade edutegureid analüüsiv projekt Aristotle.

Sama projekt kinnitas, et kõige olulisem meeskonna edu saavutamise tegur on psühholoogiline turvatunne. Seetõttu tasub endale juhina teadvustada, et sõltumata töötajate füüsilisest kaugusest on juhi ülesanne igal juhul oma töötajatele emotsionaalselt lähedal olla, et neid ja nende sisemist motivatsiooni paremini mõista.

Sellest tulenevalt võib öelda, et tänane kaugtöö kui “uus reaalsus” – juhid ja töötajad ei ole füüsiliselt koos – ei ole juhtimislikus mõttes midagi nii uut. Need juhid, kes on juba loonud oma meeskondadesse psühholoogilise turvatunde ja kasutavad juba eestvedamise tehnikaid, võivad kaugtööd tegevate töötajate puhul tunda nende pühendumuse ja motivatsiooni tõusu.

Seevastu juhid, kes on seni kasutanud rohkem “eemalolevat ülemuse juhtimise stiili”, võivad hetkel kogeda segadust ja väljakutseid meeskonna ohjamisel ja töötajate motiveerimisel. Kuna sellisel juhil ei ole oma töötajatega emotsionaalset kontakti ja lähedust, võivad Skype koosolekud jm kaugtöö võtted vägagi kohmakad ja ebamugavad tunduda.

Seetõttu on hea teadvustada, et üldised juhtimise (eestvedamise) põhimõtted on nii kaugtööd kui lähitööd tegevale juhile üsna sarnased. Omalt poolt julgeksin soovitada tähelepanu pöörata nendele 5 eestvedamise ja liidriks olemise praktikale:

1) Töötajate sisemiste motivaatorite väljaselgitamine – mis on igale töötajale lisaks palgale siin töötades oluline? Mis teda käivitab?

2) Meeskonnakultuuri teadlik kujundamine – kultuur on sinu meeskonna hooratas, mistõttu küsi endalt, kas see lisab meeskonnale positiivset või negatiivset hoogu? Kelle ja missugused käitumised meeskonnatööd toetavad, ja kelle omad kahjustavad? Mida sa teed selleks, et rohkem oleks toetavaid harjumusi ja vähem pärssivaid?

3) Meeskonnatunde suurendamine – nähtamatud barjäärid juht/töötaja ja töötaja/töötaja vahel lõhub meeskonnas “meie-tunnet”. Mida sina juhina saaksid teha, et need barjäärid võimalikult väikesed oleksid?

4) Töötajate iseseisvuse arendamine – kas sul on pigem iseseisvad (tahavad otsustada ja vastutada) või sinust sõltuvad (sina pead ütlema, kontrollima, vastutama) töötajad? Missugustega oleks sul juhina lihtsam koos töötada?

5) Töötajatele eduelamuse tekitamine – kas sul on mugav ja toimiv süsteem oma töötajate tunnustamiseks ja tagasiside andmiseks, et seeläbi nendele eduelamust pakkuda? Kas negatiivse tagasiside andmine on sinu jaoks lihtne või ebamugav, kas sa väldid seda või teed seda sageli?

Nende 5 valdkonna kaudu saad end juhina täna „kraadida“. Kui sa tunned, et mõtled nendele teemadele igapäevatöö kõrval regulaarselt, ja võtad ka ette teadlikke samme nende arendamiseks, võid uhkusega nimetada end liidriks. Kui need 5 punkti on aga sinu jaoks ebaolulised ja ebavajalikud, võid pigem nimetada end ülemuseks.

Mõlemal juhul on sul visiitkaardi peale kirjutatud „Juht“. Viimasel juhul tähendab see sinu juhi poolt antud tiitlit, esimesel juhul sinu töötajate poolt antud tunnustust.

KOHTUME TAGASISIDE ANDMISE KOOLITUSEL!

Praktiline koolitus “Motiveeriva tagasiside andmine” toimub 03.11.2020.
Soodushind 199 eur + km kehtib kuni 31.10.20 (koolituse tavahind 249 + km).
 
MIDA KASULIKKU SAAD?
Arendava tagasiside andmine on paljude juhtide suurim väljakutse oma töös.
Koolitus aitab mõista tagasiside-psühholoogiat, luua tiimis tagasisidekultuuri
ja annab praktilised töövahendid tõhusaks tagasisidestamiseks.
 

2 kommentaari

  1. Lugeja

    Lugesin läbi Kaugjuhtimise väljakutsed ja vaatan, et motivatsioonitegurid töötajale on samad, mis mitte kaugtöö korral.

  2. Kaido

    Aitäh kaasa mõtlemast! See on väga hea kommentaar!

    Ning jah, nagu selles eilses artiklis (https://motivaator.ee/kaugjuhtimise-valjakutsed-2020-aastal-ja-kuidas-neid-uletada-2/) mõtisklesin/analüüsisin, ei ole tegelikult tõepoolest siin väga suurt vahet, sest väga paljude organisatsioonide juhtimiskultuur on niikuinii emotsionaalselt kauge oma töötajatest, kuna paljud juhid ei hinda liidri ülesandeid, vaid pigem tegelevad lihtsalt oma igapäevase tööga (ja sama teevad ka töötajad).

    Sama kinnitas ka Google uuring (https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/), et tegelikult ei ole koosolemine vs eemalolemine meeskondade tulemuste puhul üldse nii oluline. Küll aga on väga oluline psühholoogiline turvatunne – töötajate ja juhi vaheline usaldus, avatus ja emotsionaalne ühendus, julgus kriitikat teha, tagasisidet anda, ka kriitilisi küsimusi üksteise, sh juhi suhtes küsida, ettepanekutes kahelda ja seda otse välja öelda jne.

    Seega jah, kuigi kaugtöö teemat presenteeritakse tänases olukorras väga kriitiliselt, aga tegelikult teevad paljud väga edukad juhid ammu kaugtööd, milleks nad kasutavad tõepoolest samu liidrioskusi, mida tiimiga füüsiliselt koos töötavad juhid.

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga