Kuidas aidata pärast olulist muudatust meeskonnas uus suund omaks võtta?

See on jätk artiklile „Muudatus lõi meeskonnas kõik sassi? Siin on sulle lahendus, et „kulmukortsutajate“ ja „vastutöötajatega“ hakkama saada“, kus kirjeldasin psühholoogilise turvatunde tähtust muudatuste protsessis.

Ideaalis oled jõudnud muudatusega punkti, kus meeskonda on jäänud inimesed, kes on valmis uuele suunale pühenduma, ja ruum on muutunud piisavalt turvaliseks, et kõikidest olulistest teemadest lihtne rääkida oleks. Alles nüüd on mõtet hakata edasi liikuma sisulise pühendumisega uuendusele.

Primaarse vs sekundaarse töö selgitamine

Selles punktis on ülioluline endale ja oma meeskonnale meelde tuletada meeskonnatöö ABC. Selleks on loomulikult lihtne tõde, et ükski töökoht pole organisatsiooni loodud seetõttu, et keegi tööd vajas, vaid ainult selleks, et selle töökoha kaudu saaks keegi meeskonnale ja juhile appi tulla. Seda võib nimetada iga töötaja primaarseks tööülesandeks (vaata ka videot „Iga töötaja primaarne tööülesanne on oma juhti aidata“).

Praktikas see aga sageli juhtidele nii ei paista. Praktikas näevad juhid sageli, et töötajad on oma primaarseks tööks võtnud oma tööülesannete täitmise, ja meeskonna ühised eesmärgid on nende jaoks sekundaarse tähtsusega. Selle tulemuseks on saarekeste mentaliteet ja individualismi ilmingud meeskonnas, mis muudatuste protsessis vägagi endast märku annavad.

Seetõttu ära pelga oma meeskonnale meelde tuletada, et te vastutate ühiselt muudatuse eduka juurutamise eest, sest vaatamata sellele, et sina oled juht, on sinu meeskonda tulnud või jäänud inimesed täiesti vabatahtlikult. Ja kuna kahes eelmises etapis olete usutavasti kõik teemad üksipulgi läbi rääkinud, ei tohiks enam kellelgi olla tunnet, et „Ma ikka ei saanud aru, mida minult oodatakse“. Pühendumust oodatakse loomulikult!

Selgete piiride ja rollide kokkuleppimine

Olles kindel, et kõik sinu meeskonnaliikmed saavad ühiselt aru, mis on nende tööks – sind juhina aidata – , tasub edasi liikuda selgete piiride, kokkulepete ja rollide sõnastamiseks.

Loomulikult ei ole selgus meeskonnas kriitilise tähtsusega ainult muudatuse protsessis, vaid ka igapäevase juhtimise juures, mida selgelt kinnitas ka Google poolt läbiviidud Aristotelese projekti tulemused. (Loe selle kohta lähemalt sellest artiklist).

Omalt poolt julgen soovitada siin harjutust „rollikaardid“, mille eesmärk on luua selgus rollide ja funktsioonide tasandil meeskonnas. Selleks võta koos meeskonnaga ette harjutus, mille käigus iga inimene kirjutab paberil vasakpoolsesse tulpa kõik tööülesanded, mida tema oma arusaamise kohaselt peaks tegema („On minu töö“), ning parempoolsesse tulpa ülesanded, mida ta küll teeb, aga tema arvates ei peaks ta seda tegema (tema arvates teeb ta kellegi teise tööd, „Ei ole minu töö“).

Seejärel võrrelge tulpasid, ning te võite avastada, et mõned ülesanded kellegi „Ei ole minu töö“ tulbast ei esine mitte kellegi „On minu töö“ tulbas, mis näitab ebaselgust rollides. Kuna sinul juhina on otsustamisel meeskonnas alati +1 hääl rohkem võrreldes sinu töötajatega, peaks eelkõige sinu eestvedamisel nüüd otsustama, kelle töö see siis on. Kui sa seda ei tee, tekitab see ajas üha rohkem pingeid meeskonnas (eriti muudatuste protsessis).

Selge ootuste väljendamine järgmiseks 90 päevaks

Kui rollid hakkavad meeskonnas selginema, tasub üle käia ka vastastikused ootused üksteisele. Ja seda nii individuaalsel kui meeskondlikul tasandil.

Mõlemal juhul võib kasutada sama harjutust „Jätka – Alusta – Lõpeta“. Nimelt võid oma töötajatega individuaalselt kohtuda ja öelda turvaliselt, mida soovid, et inimene jätkaks (tunnustad teda selle eest), ja mida soovid, et ta rohkem teeks/millele rohkem tähelepanu pööraks (Alusta), ja mida soovid, et ta väldiks/mille tegemise lõpetaks (Lõpeta).

Ja täpselt sama võiks ta öelda ka sulle. Ideaalis on teie keskkond ja suhe selleks harjutuseks piisavalt turvaline, mistõttu ei tohiks olla probleem sellistel teemadel rääkida.

Selliste harjutuste puhul sobib väga hästi 90 päevane intervall, ehk siis ootused järgmised 3 kuuks, mille järel kohtute taas ja vaatate, kuidas nende asjadega läinud on. Kuna muudatuste protsessis on 3 kuud väga pikk aeg, muutub selle ajaga omakorda meeskonnas väga palju, mistõttu ei tasu seda teha väiksema, aga mitte ka pikema intervalliga.

Kokkuvõte

Kui su meeskond on omaks võtnud „meeskonna ühise eesmärgi saavutamise“ kui oma primaarse tööülesande, te olete selgelt üle vaadanud rollid ning funktsioonid, ja väljendanud üksteisele ka oma ootuseid, olete te liikumas edasi järgmisse faasi, milleks on „Õppimiskultuuri juurutamine meeskonnas“, millest kirjutan täpsemalt juba järgmises artiklis.

PS. Loe muudatuste juhtimise artiklite sarja järgmist artiklit “Õppimiskultuuri juurutamine meeskonnas – iga kaasaegse juhi ja meeskonna edu nurgakivi”.