Muudatus lõi meeskonnas kõik sassi? Siin on sulle lahendus, et „kulmukortsutajate“ ja „vastutöötajatega“ hakkama saada

See on jätk eelmisele artiklile „Pead meeskonnas muudatusi/uuendusi sisse viima? Need 5 sammu aitavad sind“, kus alustasin tõhusate meetodite kirjeldamist, mis aitavad meeskonnad muudatuste ja uuenduste protsessist lihtsamalt läbi viia.

Kui esimene šokifaas hakkab üle saama ning kõik „lahkujad“, „saabujad“, „kulmukortsutajad“ ja „ussitajad“ on end näidanud, tasub juhil edasi liikuda järgmisse faasi, mida võiks nimetada „Psühholoogilise turvalisuse“ tagamise faasiks.

Samm #2. Psühholoogilise turvalisuse loomine meeskonnas

Nagu eelmises artiklis juttu oli, on turvaline arutelu, tiimi kaasamine ning nende aktiivne kuulamine väga oluline esimeses etapis, aga siiski võib esimeses faasis tehtud pingutustest suur osa tühja joosta, sest meeskonnas olid veel inimesed, kes pärast arutelusid siiski meeskonnast lahkuda otsustasid (kahjuks), ja ka need „ussitajad“, kes polnud hakanud oma tegelikku palet näitama. Teise faasi alguseks on aga pilt selgem, mistõttu saad juhina ka teise käigu rauda lükata.

„Psühholoogiline turvatunne“ on mõiste, mida juhtimisringkondades on palju käsitletud viimased 25 aastat. Alustas sellega Harvardi Ülikooli professor Amy Edmondson, kes oma väitekirja kirjutades avastas, kuidas psühholoogiliselt turvalised meeskonnad mugavamalt oma vigadest õppisid ja nõrkuseid analüüsides, tekitades seeläbi konkurentsieelise ka meeskondade ees, kus neid varjati.

Muudatuste läbiviimise protsessis on turvatunnet võimatu ülehinnata, sest just selles protsessis vajab juht kõikide meeskonda jäänud ja meeskonda saabunud inimeste mõtteid ning panust.

Raske on aga oma maksimumpanust kellelegi anda, kui toas on „elevandid“ – otsused, teemad ja isikud -, millest rääkimist välditakse. Ja välditakse ikka seetõttu, et püütakse hakkama saada ilma konfliktideta, millesse ebamugavate küsimuste küsimine viia võib.

Sinu kui juhi ülesanne on saada aga ruum meeskonnas nii turvaliseks, et kõik julgevad ja soovivad küsimused ära küsida. Sest ainult sellisel juhul saavad inimesed meeskonnas lõplikult otsustada, kas nad tulevad sinuga sellele muudatuse järgsele teekonnale kaasa või mitte.

Psühholoogiline turvatunne – mis see on?

Definitsiooni kohaselt on psühholoogiline turvalisus meeskonnaliikmete uskumus (mitte soov), et siin meeskonnas ei saa küsimuste küsimise (sh ebamugavate), otsuste kritiseerimise, tagasiside andmise ning oma vigade ja nõrkuste tunnistamise emotsionaalselt karistada (rääkimata materiaalsest karistamisest, mis tähendaks sõna võtmise eest boonusest ilma jäämist (mis kahjuks ei olegi Eesti juhtimispraktikas liiga võõras juhtimisvõte)).

Emotsionaalse karistamise alla läheb kõik, mis pärast oma vigade ja eksimuste tunnistamist, arvamuse avaldamist või ebamugavate küsimuste küsimist võiksid inimest panna end halvasti tundma. Mõnikord võib sellisele käitumisele järgnevad juhi poolt avalik „hukkamine“, teisel juhul kolleegide sapised märkused, vasturünnakud või silmade pööritamised, ning kolmandal juhul hilisem tagarääkimine.

Kõik need näited ohustavad inimese turvatunnet hetkel, kui tal oleks midagi öelda … aga jätab igaks juhuks ütlemata.

Me kõik teame vägagi hästi, kui lihtne on teisele inimesele emotsionaalselt haiget teha. Ja eriti hästi teavad seda inimesed, kes teevad seda passiiv-agressiivselt viisil, et otseselt polegi nagu midagi „valesti teinud“ (süütu kommentaar või pilk on ju tühiasi, eks?). Aga ta tegi seda ikkagi! Ja kogu meeskond teab väga hästi, kuidas see nende seltskonnas toimub, mis mõjutab otseselt ka nende valmisolekut midagi öelda või teha.

Kuidas aga minna läbi muudatuste protsessist, kui inimesed istuvad hirmunult ümber laua, teades, et igat küsimust ja mõtet võib keegi nende vastu hiljem avalikult või nurga taga ära kasutada? Vastus on, et väga raske.

Sul on vaja saada kõik inimesed avanema, kaasa mõtlema ja oma mentaalset panust sinu teekonda andma. Ning mitte kellelgi peale sinu pole suuremat rolli turvalisuse tagamiseks meeskonnas.

Kuidas psühholoogilist turvalisust meeskonda luua?

Taaskord on teoorias sellest kõigest väga lihtne rääkida. Praktikas seda koos väga erinevate isiksustega teha aga väga keeruline. Eespool mainitud PhD Amy Edmondson soovitab alustada nendest 3 põhimõttest:

a) Käsitle tööd ka õppimisena (arenguna), mitte ainult saavutamisena

Teisiti öelduna tähendab see õppimis- ja eksimiskultuuri juurutamist meeskonnas. Õppimiskultuur tähendab mõistmist, et kogu elu on pidevas liikumises ja arengus, ning erandiks ei saa olla ka meie meeskond. Ja kuna meeskond koosneb indiviididest, tuleb meeskondliku arengu tagamiseks ka ise pidevas arengus ja liikumises olla.

Õppimisprotsess kätkeb eneses aga alati eksimist. Kuni me ei tunnista oma vigu ega ole valmis nendest õppima, ei oska me neid ka tulevikus vältida. Ja meeskondadele ning organisatsioonidele võib see lausa hukatuslikuks saada.

Seetõttu on sinu ülesanne juhina näidata, et sa ei hinda ainult suurepäraseid saavutusi, vaid ka teekonda ennast, mille vältel me paratamatult mõnikord komistame ja kukume. Selleks me siin ju meeskonnana olemegi – et üksteist püsti aidata ning tugevamatena edasi minna. Kui sa ise juhina julged hakata rääkima enda tehtud vigadest oma teekonnal, on see heaks alguseks. Sa näitad kogu meeskonnale, et ei oota arenemist ainult nendelt, vaid ka endalt.

b) Tunnista oma inimlikku eksimuslikkust

Jätkuna esimesele soovitab Edmondson justnimelt oma inimlikkuse tunnistamist. Muidugi ei ole seda mugav teha, eriti oma töötajate ees, aga selle varjamisega lood sa normi, millele hakkavad vastama ka sinu töötajad.

Muudatuste protsessis võib see eelkõige tähendada muudatusega seotud ohtude ja nõrkuste arutamist. Kui sa üritad juhina jätta mulje, et kõik on „klaar ja lähme edasi“, teades samas ise ka, et muudatusega võivad kaasneda vähemalt lühiajaliselt teatud ebamugavused meeskonnale, mõtlevad sellest kõik, aga keegi ei räägi. Ja kui sina ka neid teemasid ei tõstata, tekibki elevant ruumi, mis hakkab pärssima nende motivatsiooni.

Selle vältimiseks ära pelga ütlemast, et sa ise ka ei tea täpselt, kuidas kõik laheneb, aga üheskoos leiate kindlasti väljapääsu. Või tunnista nendele, et jah, sa mõistad väga hästi, et mingi aeg on väga ebamugav, ja sa väga hindad seda, et nad on valmis sellega sind aitama.

c) Julgusta küsimuste küsimist

Küsimuste küsimine on ülitõhus tööriist kõikide pimedate nurkade läbikolistamiseks. Seda Amy Edmondson ka soovitab – tõstata ise teemasid, ja ära väldi mitte ühtegi küsimust, sõltumata, kui ebamugavad need on.

Alusta näiteks küsimusega: „Mis te arvate, mis võib olla kõige suurem probleem peale muudatuse läbiviimist?“. Ja jätka ise ka vastuseid pakkudes kõige realistlikema negatiivsete stsenaariumitega. Ära püüa peita ohte, sest tegelikult ju kõik teavad neid niikuinii. Kui aga sina julged päris asjad välja öelda, hakkavad ka teised meeskonnas avanema, ja tekibki julgus rohkem rääkida. Kuni selleni välja, et ei olegi enam teemasid, millest rääkimist välditakse.

Kokkuvõte

Sinu eesmärk juhina võiks olla saada meeskond nii turvaliseks kui võimalik, sest see on hädavajalik tingimus järgmise etapi – muudatuse omaksvõtmine meeskonnas – läbimiseks (saad lugeda järgmisest artiklist). Kuni inimesed tunnevad, et nad ei saa kõikidele küsimustele vastuseid, on nendel raske uuendusele ka pühenduda.

NB! Loe psühholoogilise turvatunde loomise kohta meeskonnas ka siit:
„Miks kaitsemüürid töötajate ja juhtide vahele tekivad?“
„Kuidas Google psühholoogilist turvatunnet edu saavutamisel ära kasutab“

PS. Loe muudatuste juhtimise artiklite sarja järgmist artiklit “Kuidas aidata pärast olulist muudatust meeskonnas uus suund omaks võtta?”.