fbpx

Pead meeskonnas muudatusi/uuendusi sisse viima? Need 5 sammu aitavad sind.

Iga meeskonna ja organisatsiooni normaalne osa on areng – muutused, uuendused, innovatsioon. Teoorias ja paberil (nagu selles artiklis) on sellest lihtne kirjutada. Kuuldes aga praktilisi lugusid juhtide enda käest, võib arusaamine uuenduste sisseviimisest drastiliselt muutuda, ja seda sõltumata, kui palju juht „Muudatuste juhtimise“ koolitusi läbinud või raamatuid lugenud on.

Päris elus ei piisa joonistest ja kastikeste tõmbamisest (kust osakonnast keegi kuhu liigub), vaid keset muudatusi tuleb juhil silmitsi seista päris inimestega koos nende erivärviliste mõttemaailmade ning emotsioonidega.

Senise kogemuse baasil julgen igale juhile muudatuste eel läbi mõelda alljärgnevad viis etappi, mis usutavasti lihtsustavad muudatuste elluviimise protsessi.

Etapp#1. Muudatus meeskonnas, mis toob kaasa psühholoogilise tõrke (šoki isegi)

On ju täiesti loomulik, et muudatused meid häirivad. Meie psühholoogia lihtsalt ei toeta neid – ajule meeldib kõik tuttavlik „turvaliseks“ muuta (iga uus paik ja olukord tekitab vähemalt ärevust, kui mitte rohkem), ja kõik käitumisharjumused ära salvestada. Ja nüüd, kui keegi seda muuta üritab, algab vastuseis.

Mõnikord on see täiesti ebateadlik, sest muudatuste juhtimise koolitustel tekkivatel vestlustel ütlevad osalejad sageli, et nad saavad kõigest aru, aga mingi osa võitleb ikkagi uuendusele vastu ja ootab vana olukorra taastumist. Ja küsimusele, mis täpsemalt neid ärritab, ei oskagi nad selget vastust anda.

Oluline on selles faasis aga juhina teadvustada 5 tüüpi töötajaid, kellega tuleb siin kokku puutuda:

a) Toetajad – nendega on asi väga lihtne, sest need on isikud, kes saavad (mõnikord lausa ootavad) muudatuse vajalikkusest väga hästi aru (kuna see toetab nii meeskonna kui nende enda isiklikku arengut), mistõttu toetavad nad juhti, ja paremal juhul isegi on juhi “saadikud” meeskonnas muudatuste selgitamiseks, õigustamiseks ja toetamiseks. Kahjuks ei ole aga Toetajad üldjuhul meeskonnas ülekaalus.

b) Lahkujad – need on enda ja juhi, meeskonna ning tööandja vastu ausad inimesed, kes tunnevad, et nendele uus suund ei sobi, ja nad ütlevad selle välja, misjärel ka lahkuvad. Muidugi on juhil raske uusi inimesi kogenud tegijate asemele leida, aga vähemalt ei pea ta muretsema nende tulevase passiiv-agressiivse vastuseisu pärast.

c) Saabujad – lahkujate asemele võetakse uued töötajad, kes ei tea minevikust midagi. Kuna üldjuhul lahkuvad inimesed eelmisest töökohast negatiivsetel põhjustel, näevad nemad hoopis uues olukorras eelkõige selle plusse, mistõttu ei mõista nad sageli ka kolmandat ja neljandat gruppi. Uute saabujatega on juhil väga lihtne, sest nendel on peal „uue töötaja vaimustus“, ning nad ootavad eelkõige juhil suunanäitamist, et end tõestada.

d) Kulmukortsutajad – kolmas grupp töötajaid on „kulmukortsutajad“, kes algselt küll kulmu krimpsutavad ja juhti ebamugavate küsimustega pommitavad, aga ajas siiski uuenduse vajalikkust mõistavad, seda aktsepteerivad ning juhi seljataha joonduvad. Nendega ei ole samuti juhil väga palju probleeme, kuna nendel on suhe juhi ja meeskonnaga juba olemas, ja kui juht ise on normaalne inimene (loe: liidritüüpi juht), siis loodetavasti on see suhtekonto positiivne (loe: töötajad usaldavad juhti ja tema plaane). Need inimesed vajavad eelkõige oma küsimustele ausate ja siiraste vastuste saamist, ja seda, et neid muudatuste protsessis partneritena võetakse, kelle arvamust küsitakse, ning seda ka arvestatakse.

e) Ussitajad – kõige keerulisem kontingent juhi jaoks on muidugi neljandasse gruppi kuuluvad „ussitajad“, keda võib halvemal juhul nimetada ka „petturiteks“ ja „manipuleerijateks“. Need on isikud, kes alguses kulmu kortsutavad, ja seejärel teevad nägu, nagu oleksid nad muudatust aktsepteerinud, aga sisimas nad tegelikult seda teinud ei ole, vaid hakkavad juhti ja tema plaane saboteerima.

Lisaks juhile on väga suure löögi all siin ka „Saabujad“, kuna nendel puudub piisav info oma seisukohtade kujundamiseks, mida ühelt poolt juht ja „kulmukortsutajad“ muudatuse toetuseks jagavad, aga teiselt poolt „ussitajad“ uuenduse saboteerimiseks annavad. Ja kuna nendel pole ka oma sotsiaalset positsiooni veel meeskonnas välja kujunenud, ongi nad tõmbetuulte mängumaal, kus kumbki osapool neid oma liitlaseks muuta püüab.

Soovitused juhile

Arusaadavalt võib eelnevalt kirjeldatud isikute ees juhil sageli pilt uduseks minna. Ja lisaks kõigele kirjeldatule pead sa ju ka veel tehnilises mõttes muudatuse edukalt ellu viima viisil, mida sinu enda juht sinult ootab. On täiesti normaalne, et juht end sellel perioodil kruustangide vahele pressituna tunneb.

Et sellest faasist lihtsamalt läbi minna, tasub juhil tähelepanu pöörata 3 asjale:

1) Pigem räägi/suhtle rohkem (ülekommunikeeri), mitte vähem (alakommunikeeri)
Isegi, kui sul pole kõiki vastuseid, räägi ikkagi võimalikult palju ja avatult oma meeskonnaga. Kui ei tea, mis saab, siis ära valeta – ütlegi, et ma ei tea seda ka (kui võimalik, uuri rohkem infot).

Eesmärk on muuta end juhina turvaliseks – kellekski, kellele „vähemalt“ saab selles protsessi toetuda. See on umbes nagu võlglasega, kes küll ei maksa, aga ta on kättesaadav. Tema tekitab võlausaldajas vähem hirme, kui võlgnik, kes tagasi ei helista, kuna tal midagi tarka öelda ei ole.

Seetõttu ole hästi kättesaadav, selgita, küsi arvamust, arutle julgelt ka erinevaid stsenaariume. Isegi, kui mugavam tunduks end psühholoogiliselt distantseerida, ja oma kabinetis/arvutis „olulisemate“ asjadega tegelda, ei too see sulle pikas perspektiivis mingit kasu.

2) Kaasa võimalikult palju
Kuna sa vajad oma tiimi sellel keerulisel ajal, siis ole nendele psühholoogiliselt lähedal ja kaasa neid võimalikult palju. Juhid, kes usuvad endasse üleliia, piiravad tegelikkuses meeskonna arengu oma ajumahuga ära. Kuid kahjuks isegi väga intelligentsete juhtide puhul võib ainult enda ajumahust väheks jääda, et muudatus edukalt läbi viia.

Seepärast proovi hoopiski võimalikult palju oma meeskonna ajumahtu kasutada – küsi, arutle, selgita, jaga infot – , mis tekitab nendes tunde, nagu oleksid nad selles protsessis sinu partnerid.

3) Ole olemas, ole kohal ja kuula palju!

See on aeg, kus kuulamisega tagasi end hoida ei tohi. Sa pead loomulikult valmis olema ka nende vaenulikkuseks ja isegi rünnakuteks, aga sellega proovi tegelda järgmistes faasides. Ole praegu pigem üks suur kõrv, püüdes mõista, mis tegelikult pinna all meeskonnas toimub.

Seetõttu proovi vasturündamise ja lõputute diskussioonide asemel hoopis inimesi kuulata ja neid mõista. Ja seda isegi siis, kui sa tegelikult üldse neid ei mõista ja sinu arvates käituvad nad väga väiklaselt, isekalt ja isegi lapsikult. Inimesed vajavad hetke enese ventileerimiseks, millest võib sulle edasiste sammude juhtimisel palju kasu olla.

NB! Vaata muudatuste juhtimise esimese faasi kohta ka seda videot „Kuidas muudatusi meeskonnas edukalt läbi viia“.

PS. Loe muudatuste juhtimise artiklite sarja järgmist osa “Muudatus lõi meeskonnas kõik sassi? Siin on sulle lahendus, et „kulmukortsutajate“ ja „vastutöötajatega“ hakkama saada”.

KAS TEADSID, ET TUNNUSTAVAD JUHID ON 31% EDUKAMAD?

Kas teadsid, et tunnustavate juhtidega meeskonnad (allikas)
edestavad mitte-tunnustavate juhtidega meeskondi oma tulemustes kuni 31%?

27. septembril toimub inspireeriv ja praktiline koolitus "Tunnustav juhtimine", mis aitab
sul juhina meeskonna sisemise potentsiaali kasutusele võtta ja nende tulemusi parandada.

Selleks omandad koolitusel konkreetse 7-sammulise tunnustava juhtimise metoodika,
mille positiivne mõju meeskonnale ja tulemustele on garanteeritud.

SOODUSHIND 249 EUR (tavahind 299 eur) I Registreeri kohe

OLED ISEÕPPIJA? ALUSTA E-KURSUSEGA