Skip to main content
Skip to footer
“Kõik noogutasid. Keegi ei öelnud midagi vastu. Ma arvasin, et nad on nõus.” Üks esmatasandi juht ütles mulle need sõnad pärast seda, kui tema parim töötaja oli ootamatult lahkumisavalduse lauale pannud. Hiljem selgus, et kogu meeskond oli juba kuid teadnud probleemidest, millest juhile keegi ei rääkinud.
See lugu kordub Eesti ettevõtetes üha uuesti. Juhid tõlgendavad vaikust nõusolekuna, samal ajal kui meeskond on tegelikult hirmul. Hirmul millegi ees, mis paneb nad oma tõelisi mõtted peitma.
Google’i kuulus Project Aristotle uuring näitas, et edukate meeskondade kõige olulisem tunnus on psühholoogiline turvalisus – tunne, et võib vabalt rääkida ilma karistuse või naeruvääristamise hirmuta. Ilma selleta muutub iga koosolek teatrietenduseks, kus kõik mängivad rolli, mida neilt oodatakse.
Vaikus kui ellujäämismehhanism
Eesti juhtimiskultuuri üheks eripäraks on see, et me kipume vaikimist pidama normaalseks. “Eestlased on tagasihoidlikud,” ütleme. “Meie kultuuris ei räägita liiga palju.”
Aga kas see on ikka kultuuriline eripära või hoopis midagi muud?
Psühholoogias tuntakse “õpitud abituse” mõistet – kui inimene on korduvalt kogenud, et tema pingutused ei muuda midagi, siis ta lõpetab proovimise. Meeskondades väljendub see vaikimisena. Mitte sellepärast, et inimesed oleksid nõus, vaid sellepärast, et nad on õppinud – rääkimine ei muuda midagi. Või veel hullem – toob kaasa ebameeldivaid tagajärgi.
Üks personalijuht rääkis mulle oma kogemusest: “Meil oli meeskonnas naine, kes vaikis alati. Arvasin, et ta on lihtsalt introvert. Alles siis, kui ta lahkus, sain teada, et kunagi ammu oli ta koosolekul midagi välja pakkunud ja juht oli öelnud ‘ära aja jama’. Pärast seda ta enam kunagi midagi ei öelnud.”
Üks lause. Üks hetk. Aga mõju kestis aastaid.
Esimene märk: Liigne nõustumine kõigega
“Jah, hea mõte.” “Muidugi, teeme nii.” “Ei ole probleemi.”
Kui sinu meeskond nõustub kõigega liiga kergelt, siis on aeg muretseda. Terves meeskonnas on alati erinevaid arvamusi. Kui neid ei avaldata, siis ei tähenda see, et neid pole – need on lihtsalt alla surutud.
Ma nägin seda mustrit ühes Tallinna IT-firmas, kus käisin koolitust läbi viimas. Juht esitas idee. Kõik noogutasid. Keegi ei küsinud ühtegi täpsustavat küsimust. Kohvipausil aga kuulsin, kuidas sama meeskond arutas omavahel, miks see idee ei tööta.
“Miks te seda koosolekul ei öelnud?” küsisin.
Vastus oli kõnekas: “Pole mõtet. Ta on niikuinii otsustanud.”
Kuidas seda märgata:
- Koosolekutel pole diskussiooni, ainult noogutamine
- Keegi ei esita täpsustavaid küsimusi
- Otsused võetakse vastu “liiga sujuvalt”
- Ideed tulevad ainult juhilt, mitte meeskonnalt
Test: Paku järgmisel koosolekul välja midagi, mis on selgelt problemaatiline või poolik. Kui keegi ei vaidle vastu ega küsi küsimusi, siis on sul probleem.
Teine märk: Liigformaalne suhtlus
Kui sinu meeskond hakkab sinuga suhtlema nagu robotid – kasutades ainult ametlikku keelt, vältides silmsidet, hoides füüsilist distantsi – siis on nad sisemiselt taandunud.
See on kaitsemehhanism. Mida formaalsem suhtlus, seda vähem on võimalusi “valesti öelda” või “valesti aru saada”. See on nagu kilp, mille taha inimesed end peidavad.
Koolitustel palun sageli juhtidel meenutada, kuidas nende meeskond nendega 2-3 aastat tagasi suhtles versus kuidas täna. Kui suhtlus on muutunud formaalsemaks, siis on kusagil midagi katki läinud.
Üks tootmisjuht tunnistas: “Ma ei märganudki alguses. Aga tagasi mõeldes – jah, nad hakkasid mind mingitel hetkedel lausa ‘teietama’, kuigi olime aastaid üksteist tundnud. Ja e-mailid muutusid nii… ametlikuks. Ma arvasin, et nad on lihtsalt professionaalsemaks muutunud.”
Tegelikult oli meeskond hakanud juhti kartma pärast ühte konflikti, kus ta oli end valesti väljendanud.
Kuidas seda märgata:
- Spontaansed vestlused kaovad
- Inimesed hakkavad kõike e-mailiga kinnitama (“et jääks jälg”)
- Kehahoiak muutub suletumaks sinu juuresolekul
- Naeru ja nalja on vähem
Test: Püüa algatada mitteametlik vestlus – küsi nädalavahetuse plaanide või hobide kohta. Kui vastused on napisõnalised ja inimesed kiirustuvad minema, on probleem olemas.
Kolmas märk: Emotsionaalne eemaldumine
See on kõige ohtlikum märk, sest seda on kõige raskem märgata. Inimesed tulevad tööle, teevad oma asju, lähevad koju. Tehniliselt on kõik korras. Aga hingega pole nad enam kohal.
Emotsionaalne eemaldumine on viimane kaitsevall enne lahkumist. Inimene on sisemiselt juba loobunud, aga füüsiliselt veel kohal. Ta ei panusta enam rohkem kui minimaalselt vaja. Ta ei paku ideid. Ta ei võta initsiatiivi.
Ma mäletan üht juhtumit, kus juht rääkis mulle uhkusega: “Mu meeskond on nii professionaalne. Nad tulevad, teevad oma töö ära, ei tekita probleeme.”
“Millal viimati keegi midagi päris uut välja pakkus?” küsisin.
Pikk paus. “Ma ei mäleta…”
See polnud professionaalsus. See oli emotsionaalne lahkumine.
Kuidas seda märgata:
- Initsiatiivi täielik puudumine
- “Töökirg” on kadunud
- Inimesed teevad täpselt nii palju kui vaja, mitte rohkem
- Meeskonnaliikmed ei suhtle omavahel väljaspool tööülesandeid
- Silmad on “kustunud”
Test: Paku kellelegi põnevat uut projekti või väljakutset. Kui reaktsioon on leige või “kui peab, siis teen”, on ta emotsionaalselt juba lahkunud.
Millised juhi käitumised hirmu tekitavad?
Sageli ei tea juhid isegi, et nad hirmu tekitavad. Nad arvavad, et on lihtsalt “nõudlikud” või “orienteeritud tulemustele”. Vaatame, millised käitumised tegelikult meeskonda hirmutavad.
“Ma ei salli vigu”
See lause tapab innovatsiooni kiiremini kui ükski muu. Kui inimesed teavad, et vead toovad kaasa ebameeldivaid tagajärgi, siis nad lihtsalt ei riski. Nad teevad ainult seda, mis on kindel ja ohutu.
Avalik kritiseerimine
Kui sa kedagi teiste ees maha teed, siis õpetad kogu meeskonnale: “Vaadake, see juhtub, kui te midagi valesti teete.” Tulemus? Keegi ei taha enam midagi proovida.
Üks müügijuht rääkis mulle: “Ma pidin kord koosolekul ühe töötaja ‘näiteks ette võtma’. Tahtsin teistele õppetundi anda. Selle asemel sain aga meeskonna, kes enam kunagi mulle ausalt ei rääkinud.”
Kõiketeadja hoiak
“Ma tean paremini.” “Mina olen siin kauem töötanud.” “Usaldage mind, ma tean, mida teen.”
Need laused ütlevad meeskonnale: teie arvamus pole oluline. Miks siis üldse midagi öelda?
Ettearvamatud reaktsioonid
Kui meeskond ei tea kunagi, millise versiooni juhist nad saavad – kas tänane päev on “hea tuju päev” või “halb päev” – siis on turvalisem üldse mitte riskida suhtlemisega.
Kuidas murda hirmu tsükkel?
Hirmu kultuurist usalduse kultuuri loomine ei juhtu üleöö. See nõuab järjepidevust ja kannatlikkust. Aga see on võimalik.
Samm 1: Tunnista olukorda
Esimene samm on kõige raskem – tunnista endale ja meeskonnale, et probleem on olemas. See nõuab julgust, aga just see julgus on algus muutusele.
“Ma olen märganud, et meie koosolekutel on vähe diskussiooni. Ma kardan, et olen võib-olla loonud õhkkonna, kus te ei tunne end mugavalt oma arvamust avaldades. Ma tahan seda muuta.”
Need lihtsad laused võivad muuta väga palju.
Samm 2: Küsi ja kuula (päriselt)
Alusta individuaalsete vestlustega. Mitte formaalsed “1-1 kohtumised”, vaid ausad vestlused.
“Mida mina saan teha, et sa tunneksid end mugavamalt oma arvamust avaldades?”
Ja siis – see on kriitiline – kuula ilma kaitsepositsiooni minemata. Isegi kui kuuled asju, mis haiget teevad või veidi närvi ajavad.
Samm 3: Muuda oma reaktsiooni
Järgmine kord, kui keegi midagi ütleb:
- Täna esmalt (“Aitäh, et jagasid”)
- Küsi täpsustavaid küsimusi
- Ära kiirusta oma arvamust peale suruma
- Kui idee pole hea, siis ütle “Huvitav mõte, mõtleme selle üle”
Üks juht, kes seda proovis, rääkis mulle: “Alguses oli raske. Ma tahtsin kohe öelda, miks nende ideed ei tööta. Aga ma sundisin end kuulama. Ja teate mis? Pooled ideed, mida ma esialgu maha tahtsin teha, osutusid tegelikult headeks.”
Samm 4: Näita oma haavatavust
Tunnista oma vigu. Avalikult. See on võimas viis näidata, et vead on lubatud.
“Eelmisel nädalal tegin vale otsuse projekti X osas. Siin on, mida ma sellest õppisin…”
Kui juht näitab, et ka tema pole täiuslik, annab see teistele loa samuti inimesed olla.
Praktilised harjutused usalduse taastamiseks
“Hullude ideede” sessioon
Korraldage koosolek, kus ainus reegel on: kõik ideed on lubatud, mida hullemad, seda parem. Eesmärk pole leida rakendatavaid ideid, vaid murda hirmu midagi välja öelda.
Koolitustel kasutame seda harjutust sageli jää murdmiseks. Tulemus on alati sama – pärast 10 minutit hullutamist julgevad inimesed ka päris ideid jagada.
“Kriitikapäev”
Vali üks oma idee või otsus ja palu meeskonnal seda kritiseerida. Jah, just kritiseerida. Näita, et sa suudad tagasisidet vastu võtta.
“Täna tahaksin, et vaataksite kriitiliselt minu plaani projektile Y. Mis võiks valesti minna? Mida ma pole arvestanud?”
360-kraadi tagasiside (aga teistmoodi)
Tavaline 360 tagasiside on anonüümne. Proovi midagi julgemat – palu igaühel öelda üks asi, mida nad sooviksid, et sa teeksid teisiti. Avalikult. Alusta ise – ütle üks asi, mida sa tahaksid iseendalt, kui oleksid nende asemel.
See on hirmus, ma tean. Aga just sellepärast see töötab.
Märgid, et asjad paranevad
Kuidas sa tead, et sinu jõupingutused kannavad vilja?
- Koosolekutel tekib diskussioon (isegi vaidlused!)
- Inimesed tulevad ise ideede ja ettepanekutega rohkem välja
- Naljad ja naer tulevad tagasi
- Sa kuuled fraase nagu “Aga mis siis kui…” või “Mul on üks hullumeelne idee…”
- Inimesed julgevad öelda “Ma ei saa aru” või “Ma vajan abi”
Üks kõige liigutavam hetk, mille ma koolitusel näinud olen, oli kui üks meeskonnaliige ütles oma juhile: “Ma pole kaks aastat julgenud öelda, aga…”
See “aga” oli uue alguse märk.
Kokkuvõtteks
- Meeskonna vaikimine pole kunagi hea märk – terves meeskonnas on alati erinevaid arvamusi
- Hirm väljendub liigse nõustumise, formaalse suhtluse ja emotsionaalse eemaldumisena
- Juhid tekitavad sageli hirmu tahtmatult oma reaktsioonide ja hoiakutega
- Hirmu tsükli murdmine algab juhi enda aususe ja haavatavuse näitamisest
Küsimused mõtisklemiseks juhile
- Millal viimati keegi sinu meeskonnast sulle vastu vaidles või sinu ideed kahtluse alla seadis? Kui see oli ammu, siis miks?
- Kas sa suudad meenutada hetke, mil sa võisid tahtmatult kellegi “maha teha” või tema idee liiga kiiresti kõrvale lükata? Kuidas see võis mõjutada teisi?
- Kui sa peaksid valima ühe konkreetse sammu, mida homme teha, et sinu meeskond tunneks end julgemalt – mis see samm oleks?
