Kuidas klatšikultuur meeskonnas lõpetada? Osa 2

Artiklite sarja esimeses osas kirjutasin, miks klatšikultuur meeskonnas tekib ning kuidas see väljendub. Käesolevas artiklis kirjutan sellest vabanemise teekonnast.

Klatšikultuur on osa meeskonnakultuurist, mistõttu toimub ka selle elimineerimine ainult aja jooksul (nii nagu kultuur tekkinud on). Nagu iga teine sisekultuuri komponent, on see juurdunud inimeste käitumisse ja seotud alateadlikul tasandil nende emotsionaalsete kogemustega, mistõttu võivad küll kõik soovida selle vähendamist (ka probleemsed isikud ise, sest kuulevad siit-sealt ikka enda kohta käivat), aga praktikas on selle vähendamine keeruline. Aga mitte võimatu.

Meeskonnakoolitustel olen kasutanud selleks 3 lähenemist, millest kõik töötavad ainult siis, kui juht selle juurutamist ise eest veab ja julgustab:

Samm 1. Probleemi teadvustamine

Kõige esimene samm probleemi lahendamisel on alati selle teadvustamine. Seda öeldakse nii suitsetajate, alkohoolikute kui kõikide muude sõltlaste kohta. Kuni inimene usub, et tal ei ole probleemi (sigaret/alkohol ei „kontrolli“ ja ei mõjuta negatiivselt tema elu), ei saa ta selle probleemiga tegelda. Sama kehtib meeskonnas – kui inimesed üheskoos ei teadvusta, et nendel on sellega probleem, ei ole võimalik klatšikultuuri vähendada.

Probleemi teadvustamiseks tuleks küsida koosolekul või koolitusel 2 lihtsat küsimust:

a) Kas keegi ruumis olijatest tunneb, et meie meeskonnas toimub tagarääkimist?

b) Kas keegi ruumis olijatest tunneb, et sooviks seda lõpetada/vähendada?

Mõlemal juhul tõstab enamus inimestest käe. Praktika näitab, et käe tõstavad isegi need inimesed, kelle kohta kogu ülejäänud meeskond teab, et tema on kõige suurem klatšija üldse meeskonnas. Miks ta käe tõstab? Sest enda peas on ta OHVER.

Ta ei teadvusta ja ei tunnista eespool mainitud naudingut ja enda madalat enesehinnangut, mis on tema tegelik tagarääkimise põhjus, vaid tema teeb omast arust head – ta püüab justkui kellegi teise käitumisega seotud probleeme lahendada ja juhib olulistele asjadele tähelepanu. Ta ütleb endale mõttes (ja võib seda öelda ka kõva häälega välja), et ega tal ei ole vaja (siin ta eksib, sest tegelikult tema psüühika toitub sellest) ju kedagi taga rääkida, aga sellisel juhul ei leiakski probleemid meeskonnas lahendust. Loomulikult eksib ta ka siin, sest turvalises (normaalselt toimivas) meeskonnas ongi selleks koosolekud, kus sellised teemad tõstatada ja läbi rääkida.

Samm 2. Tagarääkimise defineerimine

Kui kõik osapooled on tunnistanud, et tagarääkimine toimub, ja kõik on ka poolt selle lõpetamiseks, tuleks kokku leppida, mis asi täpsemalt tagarääkimine on (ja mis ei ole). Eriti vajalik on see just selliste elupõliste tagarääkijate ohjeldamiseks, sest ega nende „valukeha“ sellest nii kergesti ei loobu, mistõttu leiavad nad juba järgmisel päeval uusi nõkse, kuidas kokkulepetest kõrvale hiilida ja ikkagi klatšiga jätkata. Esimeseks klatši teemaks saab usutavasti olema koolitusel / koosolekul tehtud kokkulepped ja isikud, kes seda eest vedasid (kuradi idikad!)

Hea viis tagarääkimist defineerida on kasutada Sokratese kolmekordset filtritesti (Triple Filter Test), mida kasutas Sokrates ise kord, kui üks tuttav talle Sokratese sõbra kohta midagi rääkima tuli. Enne, kui Sokrates lubas tuttaval seda teha, palus ta luba küsida esmalt 3 küsimust:

1) Kas sa oled täiesti kindel, et see, mida sa rääkida kavatsed, on 100% tõsi?
Tuttav vastas, et ei, ta ei saa selles 100% kindel olla.

2) Kas see on hea asi, mida sa mu sõbra kohta öelda kavatsed?
Tuttav vastas, et ei, see on pigem halb asi.

3) Kas see on kasulik asi, mida sa mu sõbra kohta öelda kavatsed?
Tuttav vastas, et ei, mingit erilist kasu otseselt sellest pole.

Selle peale olevat Sokrates öelnud, et sa plaanid mulle rääkida midagi, millest mulle mingit kasu ei ole, see on negatiivne ja sa isegi ei tea, kas see tõsi on. Miks ma peaksin tahtma seda kuulda?

Täpselt samade kriteeriumitega saate defineerida tagarääkimise ka meeskonnas: kuulujutt on jutt, mille tõepärasuses rääkija ise 100% kindel ei ole, selle sisu negatiivse alatooniga ning selle kuulmisest pole kellelegi otseselt ka kasu.

Samm 3. Lihtkokkulepe

Kui meeskond toimib üldiselt hästi ja tagarääkimine pole nii suur probleem, piisab mõnikord lihtsalt probleemi teadvustamisest, defineerimisest ja kokkuleppest. Kahe esimesega olete juba hakkama saanud, nüüd võiks järgneda lihtne kokkulepe, et pidades silmas kuulujutu definitsiooni räägime teistest inimestest ainult nende inimeste juuresolekul.

See on kõige esmasem samm, millest kõik meeskonnaliikmed kinni pidama peavad, ja julgema ning soovima seda ka üksteisele meelde tuletada. Me kõik oleme inimesed, mistõttu me võime libastuda, aga eriti esimestel kuudel on kriitilise tähtsusega seda ise meeles pidada ning julgeda seda ka sõbrale/kolleegile meelde tuletada.

Samm 4. Allkirjastatud kokkulepe

Alati kahjuks sellisest lihtkokkuleppest ei aita, mistõttu tuleb kasutada kraad kangemat tehnikat – meeskonna sisest allkirjastatud kokkulepet.

Selleks tuleb pärast esimeses sammus kirjeldatud küsimustele vastamist kirjutada pabertahvlile „Klatšimisest hoidumise kokkulepe“ ja kutsuda kõiki töötajaid, kes soovivad õhkkonda meeskonnas parandada, tagarääkimist vähendada ja on valmis selleks omapoolse panuse andma (tagarääkimist vältima), see avalikult allkirjastada. Usutavasti ei ole mitte ühtegi töötajat, kes julgeks sellele mitte alla kirjutada.

Seejärel raagime see ilusasti ära ning riputage kontorisse kõikidele nähtavale kohale. Võite seda ka kopeerida ning paigutada selle kohtadesse, kus kõige sagedamini tagarääkimist juhtub – köök, suitsunurk, puhkenurk.

Samm 5. Meeskonna kraadimine ja sekkumine

Sellisel sammul on juba oluliselt tugevam kaal, aga ei tasu siiski liialt lihtsameelne olla – meeskonnakultuuri näol on tegemist siiski aastatega kujunenud fenomeniga. Uue kultuuri kivistamiseks tasuks järgneva 6 kuu jooksul iganädalasel koosolekul küsida, kuidas meil „Tagarääkimise vähendamise“ projektiga läheb. Ja lasta igal meeskonnaliikmel oma arvamus avaldada.

Selle eesmärk ei ole kedagi kiusata, vaid hoida see inimeste teadvuses ning näidata, et sa ei lase vanal kultuuril tagasi langeda. Ja kui on teada, et üldiselt läheb sellega hästi, aga on isikuid, kes siiski klatšivad ja tekitavad pingeid, tuleb nendega otse rääkida. Paar esimest korda privaatselt, aga alates kolmandast korrast avalikult koos meeskonnaga, sest see ei ole mitte juhi ja töötaja vaheline kokkulepe, vaid meeskonna ja töötaja vaheline kokkulepe, mistõttu peab meeskond nägema, et juht kaitseb kultuuri ja meeskonda.

NB! Olen korduvalt neid tehnikaid koolitustel kasutanud, ja need töötavad. Samas ei ole need minu poolt välja töötatud, vaid soovitatud Norra psühhoterapeudi Glenn D. Rolfsen poolt selles videos.