Skip to main content
Skip to footer
100 aastat tagasi avastasid teadlased midagi, mis šokeeris kogu juhtimismaailma: kui nad valgustust tööruumis vähendada üritasid, hakkas töötajate produktiivsus hoopis… kasvama! See polnud eksitus. See oli Hawthorne’i eksperimendi algus – uurimus, mis muutis igaveseks arusaama sellest, mis inimesi tööl tegelikult motiveerib.
Kujuta ette, et sa kulutad tuhandeid eurosid ergonoomiliste toolide, moodsa kontori ja parima valgustuse peale. Aga su meeskonna motivatsioon on ikka põhjas. Miks? Sest sa oled unustanud ühe lihtsa tõe, mille Hawthorne’i tehas juba 1920ndatel avastas.
👉 Gallup’i 2023. aasta uuring näitab, et 77% töötajatest maailmas pole oma tööle pühendunud. Eestis on see number veelgi kõrgem. Aga põhjus pole kehvades tingimustes. Põhjus peitub milleski palju sügavamas.
Mis juhtus Hawthorne’i tehases tegelikult?
1924. aastal alustasid teadlased Western Electricu Hawthorne’i tehases eksperimenti. Eesmärk oli lihtne: uurida, kuidas valgustuse tugevus mõjutab töötajate produktiivsust.
Kõik tundus loogiline. Parem valgustus ruumis = parem produktiivsus. Halvem valgustus = kehvem produktiivsus. Eks ole?
Ei!
Kui valgustust suurendati, kasvas produktiivsus tõesti. Aga kui valgustust vähendati, kasvas produktiivsus… ikka edasi. Isegi kui valgus muudeti nii nõrgaks, et töötajad pidid peaaegu pimeduses töötama.
“See ei saa olla võimalik,” mõtlesid teadlased. Nad korraldasid uue eksperimendi. Seekord testiti pauside arvu, tööpäeva pikkust, tasustamissüsteemi. Tulemus? Ükskõik mida muudeti, produktiivsus kasvas ikka.
Lõpuks jõudsid teadlased vapustava avastuseni: Produktiivsus ei kasvanud mitte töötingimuste tõttu. See kasvas, sest keegi pööras töötajatele tähelepanu. Keegi küsis nende arvamust. Keegi hoolis.
Nii sündis juhtimisajaloos üks olulisemaid avastusi: inimesed ei ole masinad, kes reageerivad mehaaniliselt keskkonna muutustele. Nad on sotsiaalsed olendid, keda motiveerib kuuluvustunne ja tunnustus.
Miks me ikka veel samu vigu teeme?
Vaatame ausalt otsa tänasele reaalsusele. Kui palju Eesti ettevõtteid tegeleb endiselt “valgustuse parandamisega”?
“Ostame uued arvutid, siis hakkab IT-osakond paremini tööle!”
“Ehitame moodsa kontori, siis tulevad inimesed rõõmsalt tööle!”
“Tõstame palka, siis on kõik motiveeritud!”
Tunned ära?
Ma kohtusin hiljuti ühe tootmisettevõtte juhiga Tartus. Ta oli just investeerinud 200 000 eurot uutesse masinatesse ja tootmisliini uuendamisse. “Aga töötajad on ikka pahased ja motivatsioon madal,” kurtis ta mulle.
Küsisin talt: “Millal sa viimati töötajatega päriselt rääkisid sellest, kui palju sa neid hindad ja väärtustad? Mitte tööülesannete üle, vaid päriselt rääkisid?”
Ta mõtles pikalt. “Võib-olla pool aastat tagasi jõulupeol?”
Näed probleemi?
👉 Harvard Business Review’i 2022. aasta uuring kinnitab sama, mida Hawthorne 100 aastat tagasi avastas: 70% töötajate motivatsioonist tuleb mittemateriaalsest tunnustusest ja kuuluvustundest. Ainult 30% on seotud palga ja töötingimustega.
Ometi kulutavad ettevõtted 90% oma ressurssidest just nendele 30%-le.
Kuuluvustunde jõud ehk miks inimesed tahavad olla osa millestki suuremast
Mõtle hetkeks oma parimale töökogemusele. Millal tundsid end tööl kõige õnnelikumana?
Ma pakun, et see polnud siis, kui said palgatõusu või uue kontoritooli (välja arvatud muidugi juhul, kui su palk seni ebaõiglaselt madal oli). See oli siis, kui tundsid end osana meeskonnast. Kui tundsid, et su arvamus läks kellelegi korda. Kui keegi märkas su pingutust.
👉 MIT Sloan School of Management’i professor Edgar Schein kirjutab oma raamatus “Organizational Culture and Leadership” (2017), et inimeste põhivajadus kuuluda on sama tugev kui vajadus toidu ja peavarju järele. See on meie DNA-s.
Hawthorne’i eksperiment näitas seda juba 100 aastat tagasi. Kui töötajad tundsid, et nad on osa millestki erilisest – eksperimendist, kus nende arvamus loeb – muutusid nad automaatselt produktiivsemaks.
Mitte sellepärast, et neilt seda nõuti. Vaid sellepärast, et nad tahtsid.
Üks Pärnu juht jagas minuga kunagi oma kogemust pärast meie koolitust. “Ma hakkasin korraldama igal nädalal 15-minutilisi meeskonnakoosolekuid, kus küsisin lihtsalt: ‘Kuidas läheb? Mis sind rõõmustab? Mis sind häirib?'”
“Esimesed korrad olid vaiksed,” tunnistas ta. “Aga neljandal nädalal hakkas üks vaikne programmeerija rääkima. Ta jagas ideed, mis säästs meile lõpuks tuhandeid eurosid. Ma poleks seda kunagi teada saanud, kui ma poleks küsinud.”
See on kuuluvustunde jõud. Kui inimesed tunnevad end väärtustatuna, hakkavad nad ise otsima võimalusi, kuidas rohkem panustada.
Praktiline teekond: kuidas luua Hawthorne’i efekt oma meeskonnas
Nüüd sa ilmselt mõtled: “Okei, Kaido, see kõlab kenasti. Aga kuidas ma seda päriselt teen?”
Hea uudis on see, et sa ei pea investeerima miljoneid. Sa pead lihtsalt muutma oma suhtumist ja käitumist. Siin on konkreetsed sammud, mida olen näinud töötamas kümnetes Eesti ettevõtetes.
1. Alusta regulaarsetest 1:1 vestlustest
Mitte arenguvestlustest kord aastas. Vaid lühikestest, mitteformaalsest vestlustest iga paari nädala tagant. 15-20 minutit. Küsi:
- Mis sul hästi läheb?
- Millega sa hädas oled?
- Kuidas ma saan sind aidata?
Lihtne? Jah. Tõhus? Absoluutselt.
2. Kaasa inimesed otsustesse
Järgmine kord, kui pead tegema otsuse, mis puudutab meeskonna tööd (ka meeskonnatööd!), küsi enne nende arvamust. Sa ei pea alati nende soovitusi järgima, aga sa pead neid kuulama.
“Me plaanime muuta töögraafikut. Mis teie arvate, kuidas see võiks välja näha?”
Näed erinevust võrreldes sellega: “Alates järgmisest nädalast on uus töögraafik selline…”?
3. Tunnusta protsessi, mitte ainult tulemust
Hawthorne’i töötajad muutusid produktiivsemaks, sest keegi märkas ja jälgis nende tööd. Mitte hindas, vaid jälgis ja huvitus.
Proovi öelda: “Ma märkasin, kuidas sa eile selle keerulise kliendiga suhtlesid. See oli väga professionaalne.”
Mitte: “Hea müügitulemus eelmisel kuul!”
Näed vahet?
Kolm kuldreeglit tänapäeva juhile
Koolitustel kordan ma alati neid kolme reeglit. Need põhinevad Hawthorne’i õppetundidel, aga on kohandatud tänapäeva Eesti konteksti.
Reegel 1: Inimesed pole ressursid, nad on isiksused
Lõpeta mõtlemine inimkapitalist, tööjõust, ressurssidest.
Hakka mõtlema Mariast, Jürist, Annast. Igaühel on oma lugu, unistused, hirmud.
Reegel 2: Küsimused on võimsamad kui käsud
“Mida sa arvad?” töötab paremini kui “Teeme nii!”
“Kuidas me saaksime seda paremaks teha?” motiveerib rohkem kui “See on vale!”
Reegel 3: Väikesed žestid loovad suuri muutusi
Hommikune tervitus nimepidi. Sünnipäeva meelespidamine. Kiitus avalikul koosolekul. Need maksavad null eurot, aga väärtus on hindamatu.
Üks Tallinna keskastmejuht rääkis mulle: “Ma hakkasin lihtsalt hommikuti kohvi võttes inimestega 2-3 minutit juttu ajama. Mitte tööst, vaid elust. Kuu aja pärast ütles personalijuht, et meie osakonna tööõhustik on töötajate sõnul paranenud märkimisväärselt.”
See ongi Hawthorne’i efekt praktikas.
Mida see kõik sinu jaoks tähendab?
100 aastat on möödunud Hawthorne’i eksperimendist. Tehnoloogia on muutunud. Töökeskkond on muutunud. Aga inimesed?
Inimesed tahavad endiselt sama, mida tahtsid 1920ndatel:
- Tunda, et keegi hoolib
- Tunda, et nende arvamus loeb
- Tunda, et nad on osa millestki tähenduslikust
Probleem tänapäeva juhtimises on see, et me üritame 21. sajandi väljakutseid lahendada 20. sajandi alguse meetoditega. Me arvame endiselt, et parem tehnika, suurem kontor või kõrgem palk lahendab kõik probleemid.
Aga Hawthorne õpetas meile midagi muud. Motiveeritud töötaja ei teki mitte ideaalsetest tingimustest. Motiveeritud töötaja tekib tähelepanust, kaasamisest ja kuuluvustundest.
Nii et järgmine kord, kui mõtled, kuidas oma meeskonna motivatsiooni tõsta, ära alusta palgauuringust või kontori renoveerimisest. Alusta hoopis küsimusest: “Millal ma viimati oma inimestega päriselt rääkisin?”
Sest lõppude lõpuks pole juhtimises midagi uut leiutada. Hawthorne’i tehas õpetas meile kõik vajaliku juba 100 aastat tagasi. Küsimus on vaid selles, kas me oleme valmis õppima.
Motiveeritud inimene ei teki tingimuste paranemisest. Motiveeritud inimene tekib tähelepanust ja seotusest. See on lihtne tõde, mis on sama vana kui inimkond ise. Ja sama võimas kui 100 aastat tagasi Hawthorne’i tehases.
Küsimused mõtisklemiseks juhile
- Millal sa viimati võtsid aega, et iga oma meeskonnaliikmega individuaalselt ja mitteformaalselt vestelda – mitte tööülesannete, vaid inimese enda käekäigu üle?
- Kui palju otsuseid sa teed oma meeskonnas üksi versus kui palju kaasad inimesi otsustusprotsessi? Mida saaksid rohkem delegeerida või arutada?
- Kas su meeskond tunneb end pigem “töötajatena” või meeskonnaliikmetena, kes ehitavad koos midagi tähenduslikku? Mida saad teha, et viimast tunnet tugevdada?
