Miks juhid jäävad sageli üksi just siis, kui nad kõige rohkem pingutavad. Ja mida sellega ette võtta?

Eelmisel nädalal arutasime ühe staažika tootmisjuhiga meie saabuva koolituse üle.

Ühel hetkel ta ohkas, vaatas mulle otsa ja ütles vaikselt: „Tead, ma teen ju kõik õigesti – ma olen kohal, ma aitan, ma pingutan rohkem kui kunagi varem. Aga mul on tunne, et ma olen täiesti üksi.“

Kuidas juht meeskonnas isolatsiooni jääb?

See lause jäi mind kummitama, sest see peegeldab probleemi, millega puutun kokku peaaegu igal koolitusel. See on olukord, kus juhi suurim pühendumus muutub paradoksaalsel kombel tema suurimaks isolatsiooniallikaks.

Mõtle hetkeks mõnele oma tööpäevale. Kas oled tundnud, et mida rohkem Sa püüad asju „joone peal“ hoida, seda rohkem tundub meeskond taanduvat?

Ja see ei ole märk sellest, et Sa teed midagi valesti või et Su inimesed ei hooliks.

See on lihtsalt nähtamatu süsteemne nihe, mis tekib siis, kui juhi hea tahe ja meeskonna alateadlik kohanemine põrkuvad. Miks see nii juhtub ja kuidas sellest nõiaringist välja tulla?

Miks tempo tõstmine nii õige tundub?

Enamik Eesti keskastmejuhte on oma rolli kasvanud läbi spetsialisti tee. Sa olid oma valdkonnas parim, Sa teadsid vastuseid ja Sa harjusid vastutama tulemuse eest. See on sinu DNA-s.

Kui nüüd juhina tekib Sinu meeskonnas segadus või tempo langeb, lülitub Sinus sisse vana ja järeleproovitud (spetsialisti) programm: Sa tõstad tempot. Sa võtad otsused enda peale. Sa hoiad asjad liikumas, sest keegi peab ju seda tegema.

👉 Uuringud näitavad, et tervelt 70% esmatasandi juhtidest kardab delegeerida, sest nad on harjunud olema parimad spetsialistid. See on valus üleminek, kus Sa pead õppima saavutama tulemusi teiste inimeste kaudu, mitte ise tehes.

Jah, alguses see tempo tõstmine isegi töötab. Meeskond saab hoo sisse, projektid liiguvad edasi ja tekibki tunne, et juhtimine toimib.

Aga siin peitubki lõks. See, mis algas ajutise kriisilahendusena, hakkab märkamatult muutuma uueks normiks.

Ei, Sinu meeskond ei ole laisk. Nad on lihtsalt inimesed, kes kohanevad keskkonnaga.

Kui nad näevad, et juht võtab vastutuse ja lahendab keerulised kohad ise ära, siis nad tõmbuvad alateadlikult tagasi. Miks pingutada, kui juht teeb selle niikuinii ära?

Kuidas hea tahe muudab vastutuse nähtamatuks?

See on kurb paradoks. Sinu soov olla toetav ja tubli juht loob olukorra, kus vastutus ei jaotu enam meeskonnaliikmete vahel, vaid koondub Sinu kätte.

See ei juhtu pahatahtlikult, vaid on süsteemne tagajärg Sinu ülepanustamisele.

👉 Deloitte 2023. aasta uuringu kohaselt tunneb 82% juhtidest end ülekoormatuna. See number on ehmatav, kuid veelgi ehmatavam on põhjus: paljudel juhtudel on see juht ise, kes on loonud „õpitud abituse“ kultuuri.

Selle tulemusena hakkavad töötajad üha enam mõtlema, et pole mõtet ise proovida või algatust luua, sest juht teeb asjad niikuinii ümber või otsustab lõpuks ikkagi ise. Nii kaob igasugune initsiatiiv ja motivatsioon.

Näiteks võid olla märganud, et Su tähelepanu ootavad inimesed, kes küsivad luba isegi kõige väiksemate otsuste jaoks? See ongi märk sellest, et süsteem on nihkes. Sa oled muutunud oma meeskonna pudelikaelaks, sest oled liiga palju enda peale võtnud.

See üksijäämise tunne ei ole juhi “iseloomuviga”. See on rolliprobleem, mis tekib siis, kui juht ei suuda piisavalt distantsi hoida ja sekkub igasse detaili. Mida rohkem Sa oled „sees“, seda vähem on ruumi Sinu meeskonnal vastutust kanda.

Üksijäämine ei ole viga, vaid tagajärg

Juhtimine ei toimu vaakumis. See on tants juhi ja meeskonna vahel. Kui Sa astud liiga suure sammu ette, siis teine pool peab astuma sammu tagasi, et tasakaal säiliks.

Mida rohkem Sa pingutad, et kõike kontrolli all hoida, seda rohkem tajuvad töötajad seda mikromanageerimisena.

👉 Gallup’i andmetel tunneb tervelt 70% töötajatest end mikromanageerituna, samal ajal kui juhid kurdavad ajapuuduse üle.

See on suletud ring. Sa kontrollid, sest sa ei usalda. Inimesed ei võta vastutust, sest neid kontrollitakse. Tulemuseks on väsinud juht ja passiivne meeskond.

Üksijäämise tunne tekibki sealt, kus Sa avastad, et oled ainus, kes päriselt muretseb ühise tulemuste pärast. Aga see ei saagi teisiti olla, kui Sa oled kogu „muretsemise ruumi“ ise ära täitnud.

Kui Sa ei jäta meeskonnale ruumi eksida või ise lahendusi leida, siis nad ei saagi vastutust tunda.

See on süsteemne nihe. Sinu hea tahtega tehtud pingutus on muutnud meeskonna dünaamikat nii, et Sinust on saanud vastutuse magnet: kõik probleemid ja otsused tõmbuvad Sinu poole, jättes teised pealtvaataja rolli.

Tee tagasi meeskonna juurde

Kuidas siis sellest olukorrast välja tulla?

See ei juhtu üleöö ja see nõuab juhilt teadlikku „tagasitõmbumist“. Sa pead õppima olema vähem spetsialist ja rohkem juht kui meeskonna strateeg.

Koolitustel räägime sageli sellest, et juhi roll ei ole lahendada probleeme, vaid luua keskkond, kus inimesed suudavad ise probleeme lahendada. See tähendab kontrolli targemat jagamist, mitte sellest loobumist.

Siin on mõned praktilised sammud, mida võid proovida, et taastada meeskonna vastutus ja vähendada enda üksijäämise tunnet:

➢ Selgita ootusi, mitte meetodeid

Selle asemel, et öelda täpselt, mida ja kuidas teha, selgita, millist tulemust Sa ootad. Anna inimestele vabadus leida oma tee eesmärgini.

See aktiveerib nende sisemise motivatsiooni ja paneb nad tundma, et see on „nende projekt“, mitte Sinu käsk.

Kui Sa investeerid aega selgitamisse alguses, säästab see Sulle hiljem tunde kontrollimisest ja parandamisest. Kristallselge kommunikatsioon on eduka delegeerimise vundament.

➢ Loo psühholoogiline turvatunne

Inimesed ei võta vastutust, kui nad kardavad eksida. Sinu ülesanne on normaliseerida ebatäiuslikkus ja vead. Kui keegi teeb vea, siis Sinu esimene reaktsioon ei tohiks olla süüdistamine, vaid küsimus: „Mida me sellest õpime?“.

Ainult ehedad ja inimlikud juhid loovad tõelist usaldust. Räägi omaenda vigadest avalikult. See annab teistele loa olla samuti ebatäiuslik ja õppiv meeskonnaliige.

➢ Kasuta küsimusi, mitte käske

Järgmine kord, kui keegi tuleb Su juurde küsimusega, millele Sa vastust isegi tead, ära vasta talle kohe.

Küsi hoopis: „Mida sa ise arvad? Millised variandid sul on?“. See suunab vastutuse palli tagasi töötaja kätte ja kasvatab tema eneseusku.

See on lihtne viis, kuidas vähendada õpitud abitust ja kasvatada meeskonna iseseisvust. Juhtimine ei ole vastuste andmine, vaid õigete küsimuste küsimine.

Kokkuvõtteks

Juhtimine on teekond, kus Sa pead pidevalt tasakaalu otsima. Üksijäämise tunne on sageli märk sellest, et Sa oled kaldunud liiga kaugele „tegemise“ poolele. Sa oled hakanud vastutama asjade eest, mis tegelikult kuuluvad Sinu meeskonnale.

Oluline on meeles pidada, et Sa ei tunne end juhina üksi, sest Su meeskond on nõrk või Sina halb juht. Sa oled üksi, sest Sa oled nad alateadlikult mängust välja lükanud. Aga see on parandatav.

See nõuab lihtsalt julgust olla natuke vähem vajalik igapäevastes operatiivsetes detailides.

Põhipunktid, mida kaasa võtta:

➢ Sinu tempo tõstmine on sageli spetsialisti refleks, mis pärsib meeskonna arengut.

➢ Delegeeri tulemust ja vastutust, mitte ainult üksikuid tegevusi ja ülesandeid.

➢ Veatu töö asemel väärtusta õppimist ja vigadest järelduste tegemist.

➢ Saavuta rohkem tehes vähem (sekkudes vähem) ja usalda oma inimesi kasvama.

Küsimused mõtisklemiseks juhile:

1. Millal Sa viimati tegid midagi ära oma töötaja eest, sest „ise saab kiiremini“?
2. Kui Sa homme nädalaks töölt kaoksid, siis kas ja millised protsessid Sinu meeskonnas seisma jääksid?
3. Milline on see üks väike otsus, mille saaksid juba homme täielikult oma meeskonnale usaldada?