Tulemuspalga süsteemid: miks need motiveerivad mõnda, aga hävitavad teiste töötahet?

“Kui ma tõstan palka 30%, siis peaks ju kõik olema motiveeritud, eks?” küsis mult üks Tartu tootmisettevõtte juht mõned kuud tagasi. Ta oli just läbi viinud suure palgareformi, kus kõik said tulemuspalga komponendi.

Aga mis oli tegelik tagajärg? Tuli välja, et osa meeskonnast oli veel rohkem alamotiveeritum kui varem. Tere tulemast tulemuspalga paradoksi.

Ja see pole mingi ainulaadne näide. Harvard Business Review’i 2023. aasta uuring näitas samuti, et 73% tulemuspalga süsteemidest ei too oodatud tulemust. Mitte sellepärast, et süsteem oleks kehvasti läbi mõeldud, vaid sellepärast, et juhid unustavad ühe lihtsa tõe: inimesed pole masinad, keda saab programmeerida rahaga.

Aga ikkagi üritavad juhid – eriti Eesti organisatsioonides – leida seda maagilist valemit. “Kui ma maksan tulemuse järgi, siis inimesed pingutavad ju rohkem!” Loogiline? Jah. Töötab? Mõnikord. Teinekord aga üldse mitte.

Miks tulemuspalga süsteem vahel motivatsiooni rikub?

Kujuta ette kahte töötajat.

Maris on müügijuht, kes elab numbrite maailmas. Ta armastab väljakutseid, konkurentsi ja selgeid eesmärke. Kui sa ütled talle, et iga lisatehing toob 100 eurot boonust, säravad ta silmad. Ta teeb graafikuid, seab sihte, jälgib progressi. Tulemuspalga süsteem on tema jaoks nagu mäng, mida ta tahab võita.

Andres on arendaja. Ta armastab koodi elegantsi, probleemide lahendamist ja meeskonnaga arutlemist. Ta töötab sageli õhtuti mitte sellepärast, et keegi maksab, vaid sellepärast, et probleem on põnev. Kui sa ütled talle, et nüüd hakkad maksma koodiridade järgi, tõmbub ta koomale. “Kas mu töö väärtus ongi ainult numbrites?”

Näed probleemi?

Tulemuspalga süsteem eeldab, et kõik inimesed on motiveeritud samadest asjadest. Aga tegelikkus on keerulisem.

👉 MIT Sloan’i professor Dan Ariely on oma uuringutes näidanud, et rahalised stiimulid töötavad hästi lihtsate, mehhaaniliste ülesannete puhul. Aga mida loovam ja keerukam töö, seda vähem tulemuslik on rahaline motivatsioon. Vahel isegi kahjulik.

“Ma hakkasin kartma riskide võtmist,” tunnistas näiteks mulle üks Tallinna IT-ettevõtte tootejuht. “Minu boonus sõltus projekti tähtaegadest. Nii et ma lõpetasin innovatsiooni. Valisin alati kõige turvalisema tee. Kas see oli ettevõttele hea? Kahtlen.”

See on klassikaline näide sellest, kuidas hästi mõeldud süsteem võib viia täiesti valede tulemusteni.

Kui mõõdik muutub eesmärgiks

“Aga teate, mis meil juhtus?” küsis mult üks Pärnu klienditeeninduse juht koolituse pausil. “Me hakkasime maksma boonust kõnede arvu järgi. Arvake, mis juhtus?”

Ma teadsin vastust, aga lasin tal rääkida.

“Inimesed hakkasid kõnesid kiiresti lõpetama. ‘Vabandust, ma pean nüüd edasi minema.’ Kliendid jäid lõpuni teenindamata, aga numbrid näitasid ju head tulemust!”

See on tuntuim probleem tulemuspalga süsteemides: Goodharti seadus. Kui mõõdikust saab eesmärk, lakkab see olemast hea mõõdik.

Veel näiteid Eesti ettevõtetest:

• Müügimeeskond, kellele maksti uute klientide järgi, hakkas sõlmima lepinguid klientidega, kes tegelikult ei vajanud teenust (aga kohe see välja ei paistnud). Tulemus? Kõrge tühistamiste protsent järgmisel kuul.
• Tarkvaraarendajad, kellele maksti vigade parandamise järgi, hakkasid… veatuid koode kirjutama? Ei. Nad hakkasid ise väikseid vigu sisse kirjutama, et neid hiljem “parandada”.
• Tootmistöölised, kellele maksti toodangu hulga järgi, hakkasid kvaliteeti ohverdama. Praaki läks kolm korda rohkem.

Professor Steven Kerr nimetas seda juba 1975. aastal “foolishness of rewarding A, while hoping for B” – me premeerime A-d, aga loodame saada B-d.

Sisemine motivatsioon vs väline motivatsioon – lõputu dilemma

Nüüd jõuame asja tuumani.

Inimestel ongi tegelikult 2 motivatsiooni allikat:

Sisemine motivatsioon – ma teen seda, sest see pakub mulle rahuldust. Töö ise on nauding.

Väline motivatsioon – ma teen seda, sest saan midagi vastu. Raha, tunnustust, staatust.

Tulemuspalga süsteem apelleerib eelkõige välisele motivatsioonile. Ja see töötab… teatud piirini. Probleem tekib siis, kui väline motivatsioon hakkab sisemist lämmatama.

Daniel Pink oma raamatus “Drive” toob välja kolm sisemise motivatsiooni allikat:

1. Autonoomia – ma saan ise otsustada, kuidas oma tööd teen
2. Meisterlikkus – ma saan oma oskustes paremaks ja naudin seda
3. Eesmärk – mu töö teenib suuremat eesmärki (ma olen kasulik)

Kui tulemuspalga süsteem neid toetab, siis on kõik suurepärane. Kui mitte, siis tekivad probleemid.

Tean lugu välismaalt, kus haridusasutuse juht läks nii kaugele: “Me hakkasime õpetajatele maksma tulemustasu õpilaste hinnete järgi. Mis juhtus? Õpetajad hakkasid hindeid kergekäelisemalt panema. Või veelgi hullem – õpetama ainult seda, mida testides küsitakse.”

“Kas õpilased said targemaks?”

“Ei. Aga numbrid näitasid, et see kool oli ‘edukas’.”

See on tragikoomiline, aga kahjuks näide, kuidas motiveeritakse kahjulikku käitumist.

Õnnestumised ja ebaõnnestumised: õppetunnid Eesti ettevõtetest

Jagan lood kahest ettevõttest. Mõlemad võtsid kasutusele tulemuspalga süsteemi. Üks õnnestus, teine kukkus läbi. Miks?

Ebaõnnestumine: Logistikaettevõtte näide

Ettevõte võttis kasutusele süsteemi, kus autojuhtidele maksti läbitud kilomeetrite järgi (lootes efektiivsust tõsta). Loogika oli lihtne – mida rohkem sõidad, seda rohkem teed tööd.

Tulemus?

• Juhid hakkasid valima pikemaid marsruute
• Kütusekulu kasvas 40%
• Autode hoolduskulu kasvas
• Kliendid said kaubad hiljem kätte

“Me maksime sisuliselt selle eest, et meie juhid teeksid asju ebaefektiivselt,” tunnistas logistikajuht pool aastat hiljem.

Õnnestumine: IT-teenuste ettevõte

See ettevõte lähenes teisiti. Nad lõid süsteemi, kus:

1. 60% palgast oli fikseeritud – see tagas turvatunde
2. 20% sõltus isiklikust panusest – aga mitte ainult numbritest. Ka meeskonna toetamisest, uute ideede pakkumisest, klientide tagasisidest
3. 20% sõltus kogu ettevõtte tulemustest – see lõi ühtsustunde

Kõige olulisem: iga töötaja sai ise valida 2-3 mõõdikut, mille järgi teda hinnatakse. Müügimees valis müüginumbrid. Arendaja valis koodi kvaliteedi ja projekti tähtajad. Personalijuht valis töötajate rahulolu ja värbamise efektiivsuse.

“See muutis olukorda täielikult,” rääkis mulle hiljem nende tegevjuht. “Inimesed tundsid, et süsteem on päriselt õiglane. Et see arvestab nende töö eripäraga. Ja mis kõige tähtsam, nad said ise osaleda süsteemi loomisel ja osalemisel.”

Tulemus? Töötajate rahulolu kasvas, läbipõlemine vähenes. Ja ka majandustulemused paranesid.

Kuidas luua süsteem, mis päriselt töötab

Kuidas siis aga luua tulemuspalga süsteem, mis päriselt töötab?

1. Alusta küsimusega “miks”, mitte “kuidas”

Enne kui hakkad mõtlema protsentidele ja valemitele, küsi: miks me üldse tulemuspalka tahame?

Kui vastus on “sest kõigil teistel ka on”, siis ära tee seda. Kui vastus on “sest tahame inimesi motiveerida”, siis mõtle veel. Kui vastus on “tahame tunnustada reaalset oodatud panust ja jagada edu”, siis oled õigel teel.

2. Kaasa inimesed protsessi

Parim süsteem on see, mille inimesed ise loovad. Mitte see, mis neile peale surutakse.

Üks teenindusettevõtte juht jagas oma kogemust: “Me moodustasime töörühma, kuhu kuulusid kõigi osakondade esindajad. Nad töötasid välja süsteemi, mis arvestas iga rolli eripära. Kui süsteem käivitus, polnud kellelgi midagi kurta – nad olid ju ise selle loonud!”

3. Tasakaalusta individuaalne ja meeskondlik panus

Puhtalt individuaalne tulemuspalga süsteem tekitab konkurentsi ja “igaüks iseenda eest” mentaliteedi.

Puhtalt meeskondlik süsteem tekitab “vabakäigu” probleemi ehk miks mina pean pingutama, kui tema seda ei tee?

Lahendus on kombinatsioon. Näiteks:

• 50% individuaalne panus
• 30% osakonna tulemus
• 20% ettevõtte tulemus

4. Mõõda õigeid asju

Ära mõõda seda, mida on lihtne mõõta. Mõõda seda, mis on oluline.

Jah, kõnesid on lihtne lugeda. Aga kas see on see, mida sa päriselt tahad? Või tahad sa hoopis rahulolevaid kliente?

Jah, koodiridu on lihtne lugeda. Aga kas sa tahad palju koodi või head koodi?

5. Hoia süsteem lihtsana

Kui töötaja vajab Excelit, et aru saada, palju ta teenib, on süsteem liiga keeruline.

Hea süsteem on selline, kus töötaja teab iga päev, kus ta on ja mida tal vaja teha on.

6. Vaata regulaarselt asjad üle

Maailm muutub. Ettevõte muutub. Inimesed muutuvad. Süsteem peab muutuma kaasa.

Üks hea praktika: iga kvartali lõpus küsi meeskonnalt:

• Mis töötab?
• Mis ei tööta?
• Mida muudaksid?

Ja siis päriselt kuula ja kohanda.

Alternatiivid puhtale tulemuspalgale

“Okei, aga kui tulemuspalga süsteem on nii keeruline, kas on mingeid alternatiive?”, võid sa praegu küsida.

On küll. Siin mõned, mida olen Eesti ettevõtetes edukalt rakendatuna näinud:

1. Kasumi jagamine – lihtne ja aus. Kui ettevõttel läheb hästi, saavad kõik osa. See loob “oleme kõik ühes paadis” tunde.

2. Spot-preemiad – tunnusta kohe, kui näed head tööd. Mitte kord aastas, vaid kohe. “Suurepärane esitlus eile! Siin on 50-100 eurot preemia.”

3. Mittefinantsiline tunnustus – vahel on avalik tunnustus, lisapuhkus või koolitusvõimalus väärtuslikum kui raha.

4. Karjääri- ja arenguvõimalused – paku inimestele võimalust kasvada. See on pikaajaline investeering, mis tasub end mitmekordselt.

Viimane mõte

Tulemuspalga süsteem pole halb ega hea. See on lihtsalt tööriist. Nagu haamriga, saad ka sellega ehitada või lõhkuda.

Probleem tekib siis, kui me arvame, et tulemuspalga süsteem on lahendus kõigile motivatsiooniprobleemidele. See pole. See on üks osa palju suuremast pildist.

Inimesed tahavad:

• Õiglast tasu
• Tunnustust
• Arenguvõimalusi
• Autonoomiat
• Kuuluvustunnet
• Tähendust

Tulemuspalga süsteem võib toetada mõnda neist. Aga see ei asenda ühtegi neist.

Nii et enne kui hakkad süsteemi juurutama, küsi endalt: kas ma tean, mis mu inimesi päriselt lisakd rahale siin motiveerib? Kas ma olen nendega rääkinud? Kas ma olen kuulanud?

Lõppude lõpuks pole küsimus selles, kui palju maksta (sa maksad ju niikuinii nii palju kui võimalik). Küsimus on selles, kuidas luua keskkond, kus inimesed tahavad anda endast parima just praeguste palkade juures (eeldusel, et need on juba konkurentsivõimelised).

Ja selleks ei piisa ühestki valemist. Selleks on vaja mõista inimesi.

Üks kogenud personalijuht ütles mulle kunagi: “Parim tulemuspalga süsteem on see, mida töötajad isegi ei märka. Sest nad on nii kiindunud oma töösse, et raha on lihtsalt boonus, mitte põhjus.”

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui sa peaksid oma meeskonnas tuvastama, kes on rohkem sisemiselt ja kes väliselt motiveeritud, kuidas see nimekiri välja näeks? Kas sinu tulemuspalga süsteem arvestab nende erinevustega?
2. Milliseid käitumisi sinu praegune (või planeeritav) tulemuspalga süsteem tegelikult soodustab? Kas need on samad käitumised, mida sa ettevõtte eduks vajalikuks pead?
3. Kui sa peaksid valima, kas maksta inimestele 20% rohkem palka või investeerida see raha nende arengusse, tunnustusse ja parematesse töötingimustesse, siis kumma poole kalduks sinu otsus ja miks?