5 asja, mida kindlasti teha, kui spetsialistist juhiks said

Mis eristab spetsialisti juhist? Mis eristab juhtiv-inseneri või juhtiv-advokaati lihtsalt insenerist või advokaadist?

Spetsialistist juhiks kasvamine on loomulik teekond

Paljude inimeste jaoks on spetsialistist juhiks kasvamine nende karjääri teekonna loomulik osa. Ja paljude jaoks kukub see väga loomulikult välja, ning nendest saavadki head juhid.

Paljude jaoks võib see aga olla tõeline väljakutse. Ning seda mitte ainult nende enda jaoks, vaid ka tulevase meeskonna (ja ka nende tulevase juhi jaoks). Mis eristab spetsialisti siis juhist ja miks juhiks kasvamine paljude jaoks nii keeruline on?

Kõige parem ongi ehk seda teemat enda jaoks lahti mõtestada ühe tarkvarainseneri (või ükskõik missuguse muu tugeva spetsialisti) näitel, kes ühel päeval oma meeskonna seest juhiks kasvab. Kas ja mis tema elus muutub?

5 asja, mis eristab spetsialisti juhtiv-spetsialistist

Usutavasti on neid asju rohkem, aga oma 10 aastase kogemuse baasil julgen öelda, et vähemalt need 5 on kriitilise tähtsusega küsimused, millele vastust otsides endine spetsialist värskes juhi rollis sujuva ülemineku tagab.

1) Kes vastutab töötajate motivatsiooni eest?

Tavaliselt saavad juhtideks suurte ambitsioonidega oma ala tipud, kes on motiveeritud eesmärke saavutama ning on valmis pingutama. Lihtne oleks muidugi eeldada, et kõik sinu värske meeskonna liikmed soovivad meeskonna eesmärke saavutada samamoodi nagu sina. Seetõttu tasub proovida mõelda läbi nende silmade. 

Parim viis selleks on meenutada aega, kui olid ise veel spetsialist – mida sa tegelikult sel ajal juhist, tema juhtimisstiilist ja suhtumisest meeskonda arvasid? Kas see pigem mõjus motiveerivalt või motivatsiooni kahandavalt? Mis tema käitumise juures pani sul silma särama, ja mis kustutas selle? Võid olla kindel, et sinu töötajad näevad sind natukene samamoodi täna.

Pea meeles! Kui sa oled juht, vajad sa motiveeritud töötajaid. Palk ei ole kunagi ühegi töötaja jaoks piisav maksimaalse motiveerituse ja pühendumuse tagamiseks.

2) Kes vastutab töötajate arengu eest?

Spetsialistina tundsid sa vastutust iseenda arengu eest. Juhina vastutad sa vähemalt osaliselt oma töötajate arengu ja arenemise eest. Ja seda isegi juhul, kui sulle tundub, et vähemalt osad sinu tiimist ei ole ei enda ega teie meeskonna arengust huvitatud. Millest alustada?

Kindel viis enda juhi positsiooni kinnistamiseks on hakata iga oma värske tiimiliikmega läbi viima 1:1 vestlusi. Ja seda mitte ainult eesmärgiga elust-olust lobiseda, ning oma varasemaid tugevaid suhteid säilitada, vaid veendumaks, et te mõistate teatud asju ühtemoodi.

Üheks oluliseks ühtemoodi mõistetud nähtuseks on “hea töö” – milles see avaldub? Kuigi iga töötaja võib teada oma eesmärke, võib olla “hea töö” defineerimine sellele heaks täienduseks, kuna see hõlmab eneses lisaks numbrilistele mõõdikutele ka teatud käitumisi, suhtumist ja hoiakuid.

Pea meeles! Arenguvestlused ja 1:1 vestlused on kohad, kus üksteist mitte hinnata, vaid ootusi ja arusaamasid kalibreerida. Kui sa oled valmis oma endiste kolleegidega läbi viima 1:1 (arengu)vestluseid, võid kindel olla, et oled end juba päris hästi värskes juhi rollis kinnistanud.

3) Kes peaks andma tagasisidet?

Üheks kriitiliseks osaks töötajate arendamises on loomulikult positiivse ja negatiivse tagasiside andmine, mis kipub olema paljude juhtide suurimaks väljakutseks.

Ka tunnustamine ehk positiivse tagasiside andmine on juhtide jaoks väljakutse, kuna paljudele juhtidele tundub, et töötajad ei pinguta/saavuta piisavalt (ei vasta täielikult nende ootustele), ja kuna juhid ei suuda olla ehedad ning haavatavad, mis on aga kellelegi komplimentide tegemiseks vajalik.

Kui aga töötaja ei tea, kuidas tal päriselt läheb ehk milles läheb hästi, ja millele ta võiks rohkem oma töös tähelepanu pöörata, on tal raske ka oma arengut mõõta. Loomulikult võib juht proovida selle delegeerida oma tiimile, aga just see näitakski, et juht on asetanud end ülejäänud tiimiga samale tasemele (mitte liikunud juhi tasemele).

Pea meeles! Paljud uuringud näitavad, et tiimisisene tagasisidestamine on äärmiselt oluline kultuuriline tunnus, aga ei saa kunagi ära unustada, et juhid on tahtmatult oma meeskonnale teatud autoriteediks. Ja me vajame autoriteete, kelle nimel pingutada, ning kelle tunnustus on meile väärtuslikum kui lihtsalt töökaaslase oma. Seetõttu proovi luua tagasiside andmist ja küsimist toetav meeskonnakultuur, mida ise oma eeskujuga eest vead (küsid ja annad regulaarselt tagasisidet).

4) Kes vastutab meeskonnatunde eest?

Ideaalses maailmas tekivad hästi toimivad meeskonnad iseenesest. Päris maailmas juhtub seda aga harva. Inimesed on lihtsalt erinevad, ning nendel on asjadest erinev arusaamine. Just seepärast on ühe tõeliselt hästi toimiva meeskonna aluseks tugev sisekultuur. Kuidas aga tugev meeskonnakultuur tekib? Kahjuks taaskord mitte päris iseenesest.

Loomulikult ei saa siin kogu vastutust panna juhile, aga juht on kahtlemata see, kelle eestvedamisel meeskond ühised väärtused sõnastab, ja mille järgimisel juht eeskuju näitab, ning nende rikkujaid korrale kutsub. Vastasel juhul kujuneb meeskonnas välja kaootiline sisekultuur, kus igaüks käitub oma parimate arusaamiste kohaselt, aga nende põrkumised on vältimatud, ning ajas hakkab see mõjutama negatiivselt ka meeskonna tulemusi.

Pea meeles! Tugev meeskonnavaim tekib meeskondades, kus on palju läbipaistvust, selgust ja tugev psühholoogiline turvatunne. Ainult meeskonnas, kus inimesed soovivad ja julgevad rääkida – arvamust avaldada, kriitilisi küsimusi küsida, kriitilist tagasisidet anda (sh juhile) -, saavad barjäärid inimeste vahel kaduda, ning selle tulemuseks on tugev meeskonnatunne. Kui sa selliste väärtuste eest ei seisa, ei saa oodata ka tugevat meeskonnavaimu.

5) Kes vastutab meeskonna ühiste eesmärkide saavutamise eest?

Muidugi armastavad kõik juhti, kes liiga palju ei nõua, uuendusi sisse ei vii ning kellelegi midagi negatiivset ei ütle. Kas aga sellist juhti armastab ka juhi enda juht?

Usutavasti mitte, sest lõpuks anti värskele juhile usalduskrediiti selleks, et ta midagi ära teeks – midagi saavutaks. Ning millegi saavutamiseks vajab juht küll ühelt poolt eespool kirjeldatud liidriomadusi, aga samas peaksid need olema siiski vaid instrumendid kõige olulisema juhi omaduse tagamiseks, milleks on planeeritud eesmärkide saavutamine. See on siiski kõige olulisem juhi võime ja oskus.

Pea meeles! Kui sa oled juht, kes ainult oma tiimile meeldib (sest sinu tähelepanu on ainult heade suhete säilitamisel), võid sa olla “meeldiv juht”. Kui sa oled juht, kes ainult oma juhile meeldib (sest sinu tähelepanu on ainult tulemustel), oled sa “autoritaarne juht”. Kui sa oled aga juht, kes meeldib nii enda meeskonnale kui ka oma juhile, oled sa “edukas juht”. Just sellise juhi suunas võiks üks hiljuti spetsialistist juhiks sirgunud juht püüelda.

Kuidas selliseks juhiks saada? Alustada võikski eespool esitatud küsimustele vastates:

Kas ma tunnen vastutust oma tiimi motivatsiooni ees?
Kas ma tunnen vastutust oma töötajate arengu ees?
Kas ma tunnen vastutust oma tiimile tagasiside andmise ees?
Kas ma tunnen vastutust tiimitunde loomise ees?
Kas ma tunnen vastutust ühiste eesmärkide saavutamise ees.

Kui vastasid kõikidele jaatavalt, oled sa kahtlemata väga tugevate juhi omadustega spetsialistist juhiks sirgunud juht.