Millest saab alguse organisatsiooni silostumine?

Meeskondadele tellitakse meeskonnakoolitusi, aga mitte midagi ei muutu. Personalijuhid otsivad lahendusi mitte toimivatele meeskondadele, aga isegi pärast efektiivse meeskonnakoolitusi toimumist on mõne päeva või nädala pärast kõik vanaviisi. Ettepanekule juhid koolitusele saata suhtutakse aga skeptiliselt, sest tegemist on juhtidega ja nendel on kiire. Ning pealegi – juhid on targad ning teavad, et koostööd tuleb teha: probleem ei ole juhtides, vaid nende meeskondades, kes omavahel koostööd ei tee.

See oli heitlik kokkuvõte paljuski minu igapäevatööst, kus tuleb igapäevaselt erinevaid koolituspäringuid, kuid üldjuhul on probleem sama – me otsime motivatsioonikoolitust, meeskonnakoolitust või juhtimiskoolitust, sest … hakates seda lünka täitma jõuame ühises arutelus alati sama tõdemuseni: inimesed ei ole motiveeritud omavahel ja juhiga koostööd tegema.

Mõni püüab seda lahendada meeskonnakoolitusega, teine motivatsioonikoolitusega, kolmas juhtimiskoolitusega. Sümptom on aga sama – kas meeskonnas või juhtkonnas on toimunud “silostumine” ehk inimesed suhtuvad oma töösse individualistlikult ja ei pinguta ühiste eesmärkide nimel.

Silostumine algab alati juhtkonnast

Selge on see, et silostumine algab alati juhtkonnast, kuigi seda tahetakse viimases järjekorras tunnistada. Paljude organisatsioonide meeskonnakoolitustel saadab saali naerupahvakas, kui päeva peale jõuame aruteluni, kas ja kuivõrd ühtne teie juhtkond on – kas seal on tunda individualismi, konkureerimist, oma valdkonna teistest tähtsamaks pidamist jne? Muidugi on! Ja just see ongi järgmise tasandi meeskondades silostumise tegelik põhjus.

Nagu aga eespool öeldud, ei taha juhid seda sageli ise tunnistada. Tegevjuht ei taha seda tunnistada häbitundest – kas tõesti tema poolt juhitud meeskonnas on hoopiski probleem?

Keskastmejuhid ei taha seda tunnistada ebamugavustundest – esiteks ei tahaks keegi peeglisse vaadata ja tunnistada, et mina olengi oma käitumisega “kivi kinganinas”, ja teiseks võib kaasneda silostumise vähendamisega mugavustsoonist väljatulek (äkki peab hakkama midagi teistmoodi tegema, äkki peab iseennast muutma).

Ja personalijuhid ning koolitusjuhid ei taha seda probleemi tunnistada jõuetusest ning abitusest – nad teavad, et nende ramm ei hakka sellele peale. Paljud tunnistavad seda sosistades, aga samas lisavad ka seda, et nad ei ole võimelised seda probleemi lahendama, sest juhid ise eesotsas tegevjuhi või peadirektoriga seda probleemi ei tunnista (kuigi teavad seda ju kõik).

Alustatakse valest otsast

Ja nii juhtubki sageli, et jõuame personalijuhiga ikkagi esimeste tasandite meeskondade koolitamise juurde, mitte aga juhtkonna, mis seda tegelikult vajaks. Loomulikult ei saa öelda, et see päris kasutu oleks. Vastupidi.

Olen väga paljude meeskondade orgaanilise muutumise juures tunnistajaks olnud. Näiteks üks suur töövõit on alati koos meeskondadega koolitusele tuleva meeskonnajuhi poolne sügavama probleemi teadvustamine. Võib-olla on ka tema üks nendest, kes juhtkonna tasandil silostumisele kaasa aitab.

Ja nüüd, koos oma meeskonnaga teatud teemad läbi analüüsides ning läbi meeskonnaharjutuste ka reaalsed kogemused ning taipamised omandades võib see positiivselt mõjuda ka juhtmeeskonna sisedünaamikale.