Õppimiskultuuri juurutamine meeskonnas – iga kaasaegse juhi ja meeskonna edu nurgakivi

See on jätk artiklile „Kuidas peale olulist muudatust meeskonnas uuendus inimeste poolt omaks võtta?“.

Muidugi oleks idealistlik arvata, et kõik läheb nii lihtsasti nagu siin artiklites kirjutan. Päris elu on alati mitmetahulisem kui teooria. Just seetõttu tasub juhina muudatuste protsessis eeldada, et eksimusi tuleb palju, ja seda nii töötehnilises kui meeskonna juhtimise kontekstis.

Õppimis- ja eksimiskultuur kui organisatsiooni kultuuri normaalne osa

Nagu eelnevates artiklites juttu oli, ei ole lihtne olla haavatav – rääkida oma vigadest, eksimustest ja ebaõnnestumistest avalikult. Just sellele ju ka sõna „haavatav“ viitab – sa muudad end oma „vaenlaste“ suhtes haavatavaks, nad saavad sind rünnata ja sinu nõrkusi sinu vastu ära kasutada.

Iseküsimus on muidugi, kas organisatsioonis või sinu meeskonnas on vaenlasi? Kui sul on õnnestunud luua meeskond, kus inimesed päriselt soovivad ise ja koos sinu meeskonnaga areneda, ei tohiks sa seda tunda. Aga siiski!?

Just seepärast ka haavatavuse, eheduse, aususe ja autentsuse praktiseerimine päris elus juhtide jaoks nii suur väljakutse on. Aga samas, kuni kõik meeskonnas näitlevad ja teesklevad (sh juht ise), on raske ka koos õppida ja areneda, mida muudatuste protsess aga eeldab.

Seepärast ka palju kaasaegsed organisatsioonid „eksimis- ja õppimiskultuuri“ oma organisatsioonikultuuri loomulikuks osaks muuta püüavad. Tähendab see eelkõige üldiste mõtteviiside kujundamist selliseks, kus inimesed teadvustavad kollektiivselt, et me ei ole tulnud siia üksteisega võistlema, vaid üksteist toetama selleks, et organisatsiooni missioon ellu viia.

Selle saavutamiseks vajame iga indiviidi panust ja kogu tema potentsiaali realiseerimist, mis aga ei ole võimalik, kui inimene peab pidevalt muretsema oma maine pärast, mistõttu ei julge ta avaldada arvamust ja tunnistada oma nõrkusi ning eksimusi (arengukohti).

Ämbripäevad – kaasaegse juhtimise tõhus tööriist

Selle ületamiseks on paljud organisatsioonis näiteks juurutanud „Ämbripäevade“ formaadi, mille eesmärgiks ongi juhina kord kvartalis oma meeskonnaga kohtuda selleks, et rääkida möödunud 90 päeva ebaõnnestumistest, mitte õnnestumistest.

Mõtle korraks sellele – tavapäraselt kulutatakse aega koosolekutele ikka selleks, et üksteisele rääkida, kui hästi keegi oma töö ja projektidega hakkama saanud on. Nemad kohtuvad aga hoopis vastupidisel eesmärgil – selleks, et rääkida, kuidas nad mingite asjadega hakkama saanud ei ole.

Proovi panna ennast mõttes korraks sellisele koosolekule ja kujuta ette seda atmosfääri. Kui võitudest rääkides on atmosfäär rivaalitsemisest paks, siis ämbripäevadel on õhk empaatiast paks. Esimene soodustab inimeste kaitses olekut ja üksteise üle trumpamist. Teine soodustab aga inimeste toetamist ja üksteiselt õppimist. Ja just seda tegelikult ju juht vajab.

Kas sa oled aga valmis juhina otsa lahti tegema ja rääkima oma meeskonnale päris ausalt oma viimase 90 päeva suurimatest läbikukkumistest ja ebaõnnestumistest? Ja kui sulle alguses tundub, et ei ole midagi rääkida, siis äkki ei ole sa valmis minema piisavalt sügavale – oma sisemaailmas teame väga hästi oma probleeme, mis ei pruugi väliselt silmagi paista.

Kas oled valmis ka nendest oma inimestega rääkima? Kas oled valmis end nii haavatavaks muutma, teadmata, kuidas inimesed reageerivad, mida nad sellest arvavad, ning millest nad hiljem ilma sinu juuresolekuta räägivad?

Kui jah, siis oled sa valmis oma meeskonnas eksimiskultuuri juurutama. Üle jääb vaid esimene „Ämbripäeva“ koosolek kokku kutsuda ja ise oma looga algust teha.

Muudatused ja uuendused on õppimiskultuuri loomulik osa

Kahtlemata on töötajate individuaalne enda arengule orienteeritud meelestatus arengukultuuri normaalne osa, aga sellest ei pruugi sulle juhina piisata. Sa vajad tegelikult suuremat sammu – sa vajad oma meeskonna poolset teadvustamist, et kollektiivne areng toimub läbi muudatuste ja uuenduste.

Seetõttu ei tähenda õppimiskultuur ainult iseenda reflekteerimist ja oma vigade parandamist, vaid sama tegemist ka meeskonna ja organisatsiooni tasandil. Igapäevaelus avaldubki see läbi regulaarse muudatuste/uuenduste sisseviimise meeskonnas või organisatsioonis. Ja sõltumata, kui suur või väike on muudatus, on see normaalne osa organisatsiooni või meeskonna arengust.

Kui su töötajad on juba mõistnud iseenda pidevas arengus olemise tähtsust ja vajalikkust edu saavutamisel, ei tule nendele enam nii suure üllatusena ka muudatused töökorralduses. Ja just seda sa juhina kõige enam vajadki – töötajad mõistmist ja kiiret kohanemist uuendustele ja muudatustele.

Sa ei vii neid sisse ju kellegi kiusamise eesmärgil, vaid ainult lootuses midagi meeskonnas või organisatsioonis paremaks ja tõhusamaks muuta. Ning muidugi võib see individuaalsel tasandil inimestele võõras ja ebamugav olla, aga kui sa oled nende mõtteviisid joondanud individuaalse ja kollektiivse eksimis- ja õppimiskultuuri põhimõtetega, on sul tulevikus ka lihtsam igasuguseid muudatusi ellu viia.

NB! Eksimiskultuuri juurutamine ei ole veel selle protsessi lõpp. Lisaks sellele vajad sa ka „Tagasiside kultuuri tekkimist meeskonda“, millest kirjutan juba järgmises artiklis.

PS. Loe muudatuste juhtimise artiklite sarja järgmist artiklit “Kui su meeskonda tekib tagasiside kultuur, on tulemuste mõttes kõik võimalik”.