Said spetsialistist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 1

Puutun oma töös väga palju kokku hiljuti spetsialistist juhiks saanud inimestega. Tegelikult võib ju öelda, et kõik tänased juhid on millalgi “spetsialisist juhiks” saanud, aga paljudel juhtudel on pidanud nad ise inimeste juhtimise selgeks saama. Või kas ikka on saanud?

Ka kogenud juhid võiksid end arendada

Ei taha juhtidele liiga teha, aga puutudes oma töös kokku väga paljude juhtidega, julgen öelda, et mõnikord tundub, et tegelikult kuluks pikaajalistele juhtidele üks inimeste juhtimise koolitus palju rohkem ära kui äsja spetsialistist juhiks saanud inimestele. Asi on lihtsalt selles, et värsked juhid on avatud meelega, nad püüavad kuulata oma uut meeskonda ning nendega samale lainele saada. Ka koolitustel on näha, kuidas värsked juhid tunnevad huvi uute juhtimise vaatenurkade vastu, mõtlevad kaasa just ka töötajate poolt vaadatuna ja on agarad proovima juhtimiskoolituselt saadavaid harjutusi, et õpitu ei jääks lihtsalt klassiruumi.

“Kogenud” juhtidega aga sageli nii lihtsasti ei lähe, sest nad arvavad endast ikka päris palju. Näiteks selgus ühest rahvusvahelisest uuringust, et koguni 93% juhtidest usub, et nad on 10% parimate juhtide hulgast (allikas: 1501 Ways to Reward Employees). Loomulikult ei kinnita seda numbrit nende töötajad, vaid see on pelgalt ülepaisutatud juhtide enesehinnang, ja loomulikult ei tule selline juht ka end koolitama, sest ta on kindel, et temaga on kõik “hästi” ning kõik probleemid meeskonnas on töötajate poolt tekitatud, mitte aga tema kui juhi vastutusel.

Tegelikkus kipub aga olema see, et inimeste juhtimist (tööd inimestega) tegelikult ei toimu. Sellised juhid on endised tippspetsialistid, kes on kõik need aastad juhi rollis jätkanud spetsialisti tööd ja töö inimestega – töötajate arendamine, tagasisidestamine ja tunnustamine, eestvedamine, meeskonnakultuuri arendamine jne – on täiesti tahaplaanile jäänud.

Spetsialistist juhi lõksud

Värskelt spetsialistist juhiks saanud inimesel on minu hinnangul 2 peamist ohukohta, mida tasub vältida:

1) Jääda juhi ametis spetsialistiks
Esimesel juhul on peamine oht selles, et töötajad on spetsialist-juhi silmis iseenesestmõistetav ressurss, kes peaks ise teadma, kuidas endaga toime tulla, mistõttu ei tule nendele tähelepanu pöörata. See on umbes samasugune suhtumine, nagu me suhtume arvutitesse. Arvuti on meil selleks, et see aitaks meie tööd lihtsamaks muuta, ja me teame, et arvuti käivitades on see alati valmis meiega koostööd tegema ning vajutades nupule “Enter” liigub kursor alati järgmisele reale. Ning lisaks kõigele ei ole arvutil mingit probleemi sellega, kui sa näiteks seda nädal aega ei kasuta ning ta lebab märkamatult sinu lauanurgal. Arvutid on lihtsalt programmeeritud nii.

Häda on aga selles, et inimesed ei ole programmeeritud nii. Inimestel on hoopis tunded, mõtted ja hoiakud, mida arvutitel ei ole, ning mis tekitab nendele ootused, analüüsivõime, järelduste tegemise võime (tihti ka valede järelduste) jne. Ning kui me ei pööra inimestele nädal aega järjest tähelepanu, võivad hakata nendes tekkima küsimused ja võib hakata tekkima väärtusetuse tunne, mis võib ajas kujuneda lausa vastuseisuks. Seda fakti ignoreerides võime end juhina leida varem või hiljem probleemide keskel.

See on aga üks värskete juhtide põhiprobleeme, sest nad on harjunud spetsialistina keskenduma tehnilisele tööle, mis on seni häid tulemusi toonud. Töö inimestega ei tundu aga “päris tööna”, vaid see on pigem selline ebamugav kohustus, mis kaasneb juhi tööga. Mõtteviisi muutus siin tähendabki seda, et juhina on “päris töö” töö inimestega, ning pigem peaks võimalikult palju spetsialisti (tehnilist) tööd delegeerima oma töötajatele.

2) Ebakindlusest tulenevalt end distantseerida ja muutuda “diktaatoriks”.
Teine levinud probleem värskete juhtidega on oht muutuda nõudlikuks ja ebameeldivaks diktaatoriks. Mõnel juhul võib selle põhjuseks ollagi inimese tüüp, kes on “tuha all lasknud hõõguda” pidevat alaväärsuse tunnet, mille ta nüüd oma värskete töötajate peal välja elab. Teisiti öelduna hakkab ta oma võimu kuritarvitama – kuna ta teab, et teised peavad teda kuulama, temaga arvestama ning tal on õigus isegi inimesi vallandada, hakkabki ta töötajatesse ükskõikselt, üleolevalt ning halvemal juhul isegi alandavalt suhtuma. Mulje jätab ta muidugi sellise, et see kõik on heade tulemuste nimel, aga tegelikult lähemalt vaadates võib märgata sügavaid isiksuslikke probleeme ja alaväärsust, mida ta juhi ametis kompenseerima hakkab.

Mõnikord aga ei ole selline düsfunktsionaalne juhi käitumine tingitud juhi kalduvusest psühhopaatlusele, et end töötajate peal välja elada, vaid vastupidi – juht on ebakindel ja ei tea, mida inimestega peale hakata, mistõttu tundub olevat targem end inimestest kaugendada ja neid emotsionaalselt distantsilt juhtida. Teisiti öelduna tähendab see, et juht kannab pidevalt “juhi maski” ja ei lase töötajaid endale lähedale. Ta kardab lihtsalt pidevalt, et äkki nähakse tema ebakindlust ja oskamatust läbi, mistõttu püüab ta mängida alati õiget juhi mängu – näida tark ja kompetente, küsimata töötajate tagasisidet (kartes, et äkki keegi ütleb midagi, mis tema ebakindlust veelgi võib suurendada) ja arvamust (sest äkki on kellelgi parem mõte kui temal), tunnustamata töötajat (sest sellega peab ta kaudselt tunnistama, et lisaks temale on veel siin kompetentseid töötajaid) jne.

Sellise ebakindluse tulemusena hakkab juht kasutama rohkem 1-suunalist kommunikatsiooni, kus juhi rolliks muutubki eelkõige töötajatele tööülesannete kätteandmine, töö korraldamine (juhendamine) ja töötulemuste kontrollimine. Ja midagi muud juht oma tööna ei näegi. Kuid nagu lugeda võib, on nende kolme tööfunktsiooni kesksel kohal “protsessid ja tehniline töö”, mitte inimesed. Jah, spetsialistina oleks selline lähenemine õigustatud, aga juhina mitte. Olla juht tähendab tööd inimestega, mitte pelgalt protsessidega.

Kõiki neid kolme tööfunktsiooni on võimalik täita distantsilt käskiva, ehk isegi dikteeriva lähenemisega. Nende tööfunktsioonide täitmiseks ei ole vaja ennast inimesena avada (juhi maski kaotada, tunda huvi selle vastu, kuidas mul juhina läheb jms) ja ei ole vaja teisi inimesi endale lähedale lasta (et teada saada, kellega on täpsemalt tegemist ja mis on nende mured/rõõmud ehk nende vastu huvi tunda inimesena), vaid toime tulla lihtsalt “juhti mängides” (loe: manipuleerides).

Just see ongi spetsialisti lõks – inimene on tiitli järgi saanud juhiks, mis juba definitsioonis tähendab tööd inimestega, aga lähtuvalt oma sisemistest hirmudest või probleemidest tegeleb ta jätkuvalt ainult spetsialisti tehnilise tööga (organiseerimine, korraduste andmine ja kontrollimine) jättes inimfaktori oma töös teisejärguliseks või täiesti fookusest väljas.

Teised artiklid samast sarjast:

Said spetsialist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 2

Said spetsialist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 3

***

LÄHENEV JUHTIMISKOOLITUS

Menukas juhtimiskoolitus “Tunnustav juhtimine” toimub 18.09.18

Veel viimased kohad saadaval!

Tule ja anna endale ning oma meeskonnale võimalus
oma tööd rohkem nautida ja
eesmärke kiiremini saavutada.

Koolitus on praktilist laadi ja aitab juhil
oma meeskonda edukalt juhtida,
töötajaid mitterahalistel viisidel motiveerida
ja tulemuslikku töökultuuri kujundada.

NB! Koolitusel on 100% Raha Tagasi Garantii
(kui sa ei jää koolitusega rahule,
maksame sulle ilma küsimusi esitamata kogu raha tagasi)

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga