Said spetsialist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 2

See on järg artiklile “Said spetsialist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 1”

Eelmises artiklis kirjutasin mõndadest ohukohtadest, kuhu paljud värsked juhid oma töös satuvad. Käesolevas artiklis jagan sinuga aga 5 eeldust, mille peale iga värske juht võiks mõelda ning endalt küsida: “Kas ma olen nende eelduste valguses nõus tegelikult ka inimeste juhtimise eest vastutust võtma?”

Spetsialisti töö on vaid osa juhi tööst

Selguse huvides tuletan siis meelde peamise väljakutse, mille ees paljud värsked juhid on, ja mida nimetatakse ka spetsialisti lõksuks. Nimelt, kuna usutavasti 90% värsketest juhtidest on töötanud enne juhiks saamist sama valdkonna spetsialistina (~10% saab juhiks otse “koolipingist”), siis on neil kalduvus peale juhiks saamist jätkata ikka veel spetsialisti tööd, arvates, et ka nende alluvuses töötavad inimesed teavad täpselt, mida ja kuidas teha- tähelepanu neile ometi pöörama ei pea. Sellised juhid küll juhendavad oma töötajaid tööalaselt ja kontrollivad nende tulemusi (uskudes, et see ongi “päris juhtimine”), aga otse inimestega nad tööd ei tee (uskudes, et fookus on tulemusel, mitte inimesel).

Minu praktika näitab, et lisaks tehnilisele tööle peaks iga juht tegelema ka otse inimestega ehk püüdlema järgmiste tegevuste suunas:

– suhete arendamine meeskonnas (meeskonnatunde suurendamine);
– probleemsete isikutega tegelemine (nende vastutavana hoidmine destruktiivse käitumise eest);
– individuaalsed koostöövestlused töötajatega (et hoida inimesed ja iseennast vastutavana teise poole ootuste suhtes);
– regulaarne tagasiside andmine ja küsimine, tunnustamine;
– usalduse ja avatuse arendamine meeskonnas;
– tähenduse (narratiivi) loomine – miks me seda kõike teeme?
– efektiivsete regulaarsete koosolekute läbiviimine ning eestvedamine;
– töötajate arendamine ning nendele arenguvõimaluste leidmine/pakkumine;
– delegeerimine;
– …

See on lühike ja kindlasti mitte lõplik nimekiri tegevustest, millega hea juht võiks lisaks spetsialisti tööle tegeleda. Kuna aga sellised tegevused vajavad teistsugust lähenemist – eelkõige emotsionaalset avatust, ei soovi paljud juhid sellega tegelda. Esiteks, need on üsna mõõdetamatud ja ebamäärased tegevusvaldkonnad, ning teiseks, nendega tegelemiseks tuleb inimestele liiga lähedale minna (ja neid ka endale liiga lähedale lasta). Selleks on vaja aga maskid eest võtta ja haavatav olla, mis tundub omakorda paljudele liiga hirmutav.

5 eeldust teekonnal heaks juhiks

Oma tunnustava juhtimise juhtimiskoolitustel alustan päeva alati 5 eeldusega, millega tasub juhtidel koolitusel arvestada. Olen need 5 eeldust teadlikult koolituse algusesse pannud, sest esiteks satub sellele koolitusele ka päris palju selliseid “ma tean juba kõike” mõtteviisiga juhte, ja teiseks võimaldavad need eeldused mul päeva jooksul ka juhtidele kõrgemaid ootusi materjali praktikasse rakendamiseks panna, viidates hommikustele eeldustele. Eeldused heaks juhiks kasvamisel ja ka juhtimiskoolitustel maksimaalse kasu saamisel on sellised:

1) Soovid juhina areneda ja saada paremaks inimeste juhiks: Juhi paradigma muutus
Selle eelduse eesmärgiks on panna vastutus juhile juhiks olemise eest. Mõni juht on valinud käituda juhi rollis viisil, nagu ta ei tahakski juht olla ning inimestega tegelda. Seetõttu panebki see eeldus juhile vastutuse, et kui sa valisid juhiks saada, siis sa ei saa edasi käituda “ainult” spetsialistina.

2) Oled valmis tegutsema väljaspool mugavustsooni ja uusi asju proovima
Me oleme harjumuspärased olendid ning ega meile väga ei meeldi muutuda. Seetõttu kipuvad ka juhid jääma kinni oma käitumismustritesse ja muutuste läbiviimine oma käitumises on vaevaline. Spetsialistist juhiks saamisega kaasneb aga paratamatult päris palju muutusi oma töös, ning sinna lisandub tegevusi, millega sa mitte kunagi spetsialistina kokku ei puutunud. Ja nii mõnigi neist on väga ebamugav, sest sinna on kaasatud teised inimesed, kellel võib olla asjadest teistsugune arusaamine, teistsugused ootused, pettumused/solvumised/trots, ebakindlus ja sellest tulenev salatsemine, varjamine ning manipuleerimine. Kõik sellised nähtused panevad juhid suure väljakutse ette. Ning paljud juhid loobuvadki. Samas aga ei saa juhtimine olla efektiivne, kui sa ei kaasa juhtimisse oma inimesi.

3) Hoolid oma meeskonnast ja soovid oma töötajatele kui inimestele parimat
Loomulikult hoolivad kõik juhid oma meeskonnast ja inimestest, kuna need aitavad ju juhil oma eesmärgid saavutada. Seetõttu peab juht vähemalt “mängima”, et te meeldite mulle ja ma tahan teiega koostööd teha ning soovin teile parimat. Kas juht aga tegelikult ka niimoodi tunneb? Ja kas ta hoolib tegelikult ka nendest inimestest “töötaja” maskide taga? Kui kõik juhid sooviksid oma töötajatele parimat, siis miks ainult 12% töötajatest 2018. aasta suvel Brandemi ja Palgainfo Agentuuri ühisuuringu kohaselt oma ülemust tuttavale soovitaks? Ja miks 60% töötajatest 2017. aasta sügisel CV-Keskuse uuringu kohaselt ütles, et nad ei ole juhtimiskvaliteediga oma organisatsioonis rahul, kellest 30% ütles, et nad oleksid nõus kohe minema madalama palga peale, kui nende otsene juht välja vahetataks. Need numbrid siitsamast Eestist ei näita küll väga, et töötajad tunneksid juhtide hoolivust ja heasoovlikkust.

4) Julged juhina peeglisse vaadata ja enda vigu juhina tunnistada: Olla haavatav!
Neljas eeldus paneb juhi peeglisse vaatama ja küsima endalt, kas osade tänaste probleemide eest meeskonnas olen vastutav ka mina? Kas ma julgen seda tunnistada endale ja oma töötajatele? Tunnustava juhtimise koolitusel analüüsivad juhid end päris mitme nurga alt erinevate tööriistade ning testide kaudu. Kuigi mõnikord kriitilised, on need siiski kõik juhi enda hinnangud iseendale. Minu küsimus nendele on aga, kas nende töötajad hindaksid neid samamoodi? Ja kas nad on valmis minema ja seda oma töötajatelt küsima? Hetkeks paneb see juhid kõhklema, aga pakkudes neile selleks õige tööriista, lasevad 70% juhtidest end pärast koolitust töötajatel hinnata (endale tagasisidet anda). Ja paljud neist on sellised juhid, kes muidu pidevalt kõikvõimalikele rahuloluuuringutele skepsisega vaatavad, sest neil ei ole aega tegelda sellise “mõttetusega”. Tegelik tõde on aga selles, et juhtidel pole lihtsalt varem olnud huvi selle vastu, mida töötajad nendest tegelikult arvavad ja kui kõrgelt nad juhti juhina hindavad. Kuidas aga juht saaks üldse areneda, kui ta ei lase oma töötajatel end regulaarselt hinnata ja tagasisidet anda? Kuidas juht saaks muutuda paremaks juhiks, kui ta ei taha endale ja oma töötajatele tunnistada oma vigu ning puudusi – olla haavatav?

5) Usud, et iga meeskond on alati selle juhi nägu.
Viimase eelduseni jõudes näen sageli, kuidas paljude juhtide näod vingu lähevad, kui ütlen neile otse välja, et tegelikult on kõik sinu meeskonnas toimuv sinu “nägu”. Kui seal toimib kõik ilusti – inimesed on sõbralikud, teevad koostööd, mõtlevad kaasa ja on avatud -, on see sinu kui juhi töö vili. Järelikult teed sa midagi meeskonnajuhina väga õigesti, et oled sellised meeskonnakultuuri oma eestvedamisel loonud.

Aga sama kehtib ka vastupidise olukorra kohta. Kui meeskonnas on pinged, pole usaldust, inimesed ei räägi ja ei avalda arvamust, on tagarääkimist, manipulatsiooni ning õelutsemist, ja ei tehta koostööd, on ka see juhi vastutusel. Kas ta on sellega tegelenud? Kas ta on oma nina “tööasjadest” kõrgemale tõstnud ja probleemi endale tunnistanud? Kas ta on rääkinud õelutsejatega ning neid korrale kutsunud? Kas ta on tõstatanud teemaks, miks meie meeskonnas on pinged ja mida saaksime koos paremini teha? Kas ta hoiab probleemsed töötajad nende käitumise ning nõrkade tulemuste eest vastutavana? Ja kas ta on vallandanud need inimesed, kes oma käitumisega ilmselgelt näitavad, et nad ei taha selles meeskonnas olla ja mõjuvad sellele negatiivselt?

Paljud juhid on selliste nähtuste suhtes silma kinni pigistanud lootes, et kõik saab iseenesest korda. Aga ei saa. Mõned juhid räägivad oma peas iseendale sellist lugu, “et minu töötajad on täiskasvanud inimesed ja nad peaksid ise oma probleemid ära lahendama, sh suhtealased probleemid.” Aga ei lahenda! Nad on töökeskkonnas, meeskonnas, ja sina oled meeskonnajuht, mistõttu ei saa sina seda vastutust panna nende õlgadele, sest sinu meeskonna tulemused ja teised töötajad kannatavad selle all. Kui kaua sa oled valmis laskma sellel juhtuda, ning kas sa oled valmis selle eest vastutuse võtma?

Teised artiklid samast sarjast:

Said spetsialist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 1 

Said spetsialist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 3

***

LÄHENEV JUHTIMISKOOLITUS

Menukas juhtimiskoolitus “Tunnustav juhtimine” toimub 18.09.18

Viimased vabad kohad veel järgi!

Tule ja anna endale ning oma meeskonnale võimalus
oma tööd rohkem nautida ja
eesmärke kiiremini saavutada.

Koolitus on praktilist laadi ja aitab juhil
oma meeskonda edukalt juhtida,
töötajaid mitterahalistel viisidel motiveerida
ja tulemuslikku töökultuuri kujundada.

NB! Koolitusel on 100% Raha Tagasi Garantii
(kui sa ei jää koolitusega rahule,
maksame sulle ilma küsimusi esitamata kogu raha tagasi)

2 kommentaari

  1. Sirli

    Haavatav olemine ja inimlikkuse näitamine on minu jaoks juhtimise üks raskemaid külgi. Tahaks pigem ikka kaitsemüüri tagant piiluda, mis meeskonnas toimub. Senini see strateegia toiminud pole ning meeskond on pigem lagunemisjärgus. Sellest ariklist sain aga mõned head tööriistad, mida saan kohe kasutusse võtta ja arusaamad, mida oma töösse integreerida. Aitäh, et meid juhte harid.

    • Aitäh Sirli heade mõtete ning toetuse eest! Ning olen sinuga 100% nõus, et haavatav olemine on üks raskemaid asju juhtimises. Aga vist tegelikult ka ülejäänud elus (isiklikes suhetes jm) 🙂

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga