Said spetsialist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 3

See on järg artiklile “Said spetsialist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 2”

Sarja kolmandas artiklis paneme paika inimeste juhtimise tegeliku eesmärgi ja pakume uuele juhile välja ka esmase konkreetse tegevusplaani (juhtimisvõtted), millele ta võiks oma töös lisaks tehnilisele spetsialisti tööle tähelepanu pöörata.

Mis on juhtimise eesmärk?

Kuigi sellele küsimusele võib vastata mitmeti, on lõpuks iga juhi ülesanne näidata tulemust. Loomulikult saame me siia vahele tuua veel sotsiaalse vastutuse (et töötajatel hea oleks ning nad areneksid) ja ühiskondliku vastutuse (et organisatsioon oleks elujõuline, pakuks tööd ning looks ühiskonnale väärtust), tasub jääda ikkagi realistiks – juht pannakse tiimi etteotsa selleks, et teha midagi ära, saavutada midagi, näidata tulemust.

Ning ma isiklikult arvan, et sellest peaks ka värske juht ise lähtuma. Ta peab endale teadvustama ning meeles hoidma 2 asja:

a) minult oodatakse tulemust;
b) mulle on antud võim selle tulemuse saavutamiseks.

Esimene punkt paneb juhile vastutuse selles tähenduses, et kõik mis meeskonnas toimub, on lõpuks juhi õlgadel. Ei ole mõtet näidata näpuga kellegi teise peale (sõltumata probleemist), sest sulle juhina on antud heas mõttes võim selle probleemi lahendamiseks. Kui probleemiks on töötajate väike produktiivsus, tuleb töötajaid rohkem arendada ning neile selgemalt oma ootusi väljendada. Kui probleemiks on pinged meeskonnas, tuleb see lahti harutada ning vaadata, kust saab see alguse – meeskond tuleb hoida vastutavana selle toimimise eest. Ja kui inimesed töötavad sulle vastu, tuleb nendega sellest rääkida ja aru saada, mis on selle tegelik põhjus. Ja “tegelik põhjus” selles tähenduses, et sageli ei jõua tegelikud probleemid juhi kõrvadeni, sest juhi kuuldes räägitakse pseudoprobleemidest (tegelikud probleemid on tihti seotud juhi enda käitumisega). Seega misiganes probleemid meeskonnas on, kannab juht nende eest vastutust.

Alustada võid sellest

Okei, oleme palju rääkinud juhtimise taustast, olemusest ning eesmärgist. Nüüd siis kerkibki küsimus: “Mida ma värske juhina reaalselt tegema peaksin?” Ka siin ei jäta ma sind üksinda, vaid pakun välja ühe lähenemise oma inimestele ja meeskonnale. Ning loomulikult ei ole see ainuke ning ideaalne – lähenemisi on palju, kuid praktika näitab, et seni on juhid sellest lähenemisest kasu saanud.

Lähenemise tuumaks on näiteks jalgpalli mänguanaloogia, kus sina oled kohtunik, töötajad on mängijad ning kliendid/pealtvaatajad on fännid. Idee on siis selles, et fännidele ilusat mängu pakkuda (see, mille eest nad ju maksavad), peaksid kõik mängijad tahtma seda mängu mängida, milleks on vaja mängureeglitest kinni pidada. Ja sina kohtunikuna pead seda kõike keset mängu jälgima, vajadusel sekkuma ning mängijaid korrale kutsuma (kollase kaardi andma). Ning äärmisel vajadusel ka mängija minema saatma (punase kaardi andmna).

Tiimiraamat
Alustades tagant poolt, tasub ka sul juhina alustada meeskonnakultuuri loomisest, mis sätestab tegelikult sinu meeskonnas ju mängureeglid. Selleks tasub koostada Tiimiraamat, mille juht koos oma töötajatega kokku lepib ning kus on kirjas, kuidas me üheskoos otsustame midagi teha – koosolekud, suhtlemine, kohvipausid, kliendikohtumisted jms. Ükskõik, mis on vaja kokku leppida, saab Tiimiraamatus kokku leppida.

Sinu kui juhi roll on olla pärast Tiimiraamatu koostamist kohtunik ning jälgida, kas sinu “mängijad” seda ka järgivad. Kui järgivad, siis tuleb neid selle eest tunnustada, kui aga ei järgi, vaid kokkuleppeid rikutakse, pead sa minema ning nad korrale kutsuma. Seda rolli ei saa mitte kellelegi teisele delegeerida, kuid siiski paljud juhid teevad seda ning seetõttu ongi nii paljudes meeskondades segadus ja olematu ühtsustunne. Lihtsalt puudub keskne jõud, mis jälgiks inimeste käitumist ja mitte-soovitud käitumist korrale kutsuks.

Mängijad
Kui mängureeglid saavad paika, tasub mõelda sellele, mis hoiab mängijaid väljakul ehk mis pakub neile mängurõõmu (töörõõmu). Iga juht peaks endalt küsima: “Kas ma tahaksin, et minu töötajad käivad ainult palka teenimas, või sooviks ma, et neid huvitaks siin miski veel?” Ja seda eeldusel, et kui inimesel on huvi ettevõtte, meeskonna, iseenda arengu vm vastu lisaks palgale, on ta ka rohkem valmis pingutama ning pühenduma selle nimel. Kuna aga paljud juhid usuvad, et töötajaid ei huvita mitte miski peale palga, kaobki töötajate huvi ka kõige muu vastu -nad näevad, et juht käitub oma oletuste kohaselt (loe: töötajaid huvitab ainult palk), ning neil kaob lootus midagi enamat töö juurest saada.

Seetõttu tasub juhil endale teadvustada, et igal töötajal on lisaks palgale vähemalt 4 sisemist motivaatorit (meil kõigil on need olemas):

a) meeskonnatunne (me tahame kuuluda meeskonda, kus on head suhted)
b) valikuvabadus (me tahame tunda, et meid usaldatakse ning lastakse meil enda otsustada)
c) progress (me tahame tunda, et liigume tööl ja elus edasi, õpime uusi asju, saame paremaks milleski)
d) tähendus (me tahame tunda, et oleme kellelegi vajalikud, meist on kasu ning me läheme korda)

Läbi nende 4 sisemise motivaatori on võimalik töötajatel huvi töö enda, meeskonna ning organisatsiooni vastu suurendada, ja vähendada nenede “ainult palga pärast” käimise vajadust. Põhjus aga, miks paljud juhid ei kasuta sisemisi motivaatoreid, on lihtne – see eeldaks oma töötajatele lähemale minemist. Sa ei saa tegeleda töötajate sisemotivaatoritega jäädes ise formaalselt kaugeks, mitte laskudes vestlustesse, mitte küsides tagasisidet, mitte tundes huvi, kuidas töötajatel päriselt läheb jne. Ehk siis kokkuvõttes ei ole paljudel juhtidel oma töötajatega usalduslikku suhet, misõttu mängitakse vastastikust “maskimängu” – mõlemad mängivad, et nad on rahul, kõik on hästi ja keskendume tööle.

Fännid
Üks vähekasutatud juhtimispõhimõtteid on ka tähenduse ehk narratiivi loomine. Kahjuks ongi enamuse töötajate töö tähendus lihtsalt palka teenida. Nad ei näe suuremat pilti, nad ei näe oma tööl tähendust. Samal ajal näitavad aga uuringud, et ilma tähenduseta ei ole võimalik oma tööd motiveerivana näha, sest töö on taandunud lihtsalt tööülesannete täitmisele, mis on paratamatult igav. Jah, sa täidad oma aja nende tööülesannete täitmisega ära ning saad selle eest kokkulepitud tasu, aga kas sellel on sinu jaoks ka mingi sügavam tähendus?

Hea juht loobki oma meeskonnale narratiivi – loo, miks see meeskond on loodud, missugust väärtust nad loovad, kuhu nad tahavad välja jõuda jne. Paljudel juhtidel puudub kahjuks endalgi see lugu, mistõttu käivad ka nemad tööl ainult palka teenimas, mis väljendub omakorda ka madalas juhtide pühendumuses. Õnneks käib see aga pigem pikemalt juhina töötanud inimeste kohta. Olen oma töös näinud, kuidas noored juhid püüavad enda jaoks sügavama tähenduse üles leida ning ka oma meeskonda sellega nakatada.

Tulemusteni läbi inimeste. Päriselt.

Sinu peamine tegevusplaani sisu võikski olla teadlikult broneerida enda jaoks aega inimestega tegelemiseks. Hea oleks lähtuda sellest põhimõttest, et inimeste juhtimiseks ei tasu nimetada kõiki kokkupuuteid oma juhiga (kuigi paljud juhid seda just nii käsitlevad), sest 90% sinu kokkupuutest töötajatega keerlevad nende teemade ümber, mis eelkõige sulle huvi pakuvad – “kuidas läheb tööga?” Hea juht aga leiab aega ka selleks, et uurida, kuidas läheb töötajal. Ehk siis mitte ainult keskenduda sellele, kuidas töötaja saab sulle kasulik olla ja oma töö ära teha, vaid ehk mõelda ka sellele, kuidas sina juhina saad inimese jaoks kasulik olla.

Selleks tasubki endale teadvustada töötajate sisemisi motivaatoreid ning püüda teada saada, milline neist on iga konkreetse töötaja jaoks primaarne – mis teda eelkõige lisaks palgale töö juures huvitab: on selleks tugev meie-tunne, on selleks iseseisvus, on selleks sügav töö mõte või hoopis võimalus edasi areneda? Need on lukuaugud inimeseni, kelleni sul on vaja jõuda, sest sul on vaja arendada inimestega usalduslikku suhet. Seda on aga raske luua, kui töötaja näeb, et sa suhtled temaga ainult oma huvidest lähtuvalt ja eeldad, et kui ta on siia tööle tulnud, peaks tema esmane huvi olema sind aidata. Jah, kõik töötajad teevad seda nägu, aga ära ole naiivne, vaid mõtle inimese tasandil – mis neile tegelikult oma töö juures lisaks palgale korda läheb ja kuidas sina juhina saaksid seda pakkuda? See tagab selle, et nemad on altimad pakkuma sinule seda, mis sulle korda läheb – nende hea individuaalne sooritus ja soov panustada ka ühisesse eesmärki. Nagu me artiklit alustasime, siis selleks on sind juhi ametisse ju lõpuks pandud.

Teised artiklid samast sarjast:

Said spetsialist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 1 

Said spetsialist juhiks ja mõtled, kuidas edasi? Osa 2 

***

LÄHENEV JUHTIMISKOOLITUS

Menukas juhtimiskoolitus “Tunnustav juhtimine” toimub 18.09.18

Viimased paar kohta!

Tule ja anna endale ning oma meeskonnale võimalus
oma tööd rohkem nautida ja
eesmärke kiiremini saavutada.

Koolitus on praktilist laadi ja aitab juhil
oma meeskonda edukalt juhtida,
töötajaid mitterahalistel viisidel motiveerida
ja tulemuslikku töökultuuri kujundada.

NB! Koolitusel on 100% Raha Tagasi Garantii
(kui sa ei jää koolitusega rahule,
maksame sulle ilma küsimusi esitamata kogu raha tagasi)

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga