Kolm juhtimisteooriat, mis aitavad Eesti juhil lõpuks mõista, millal olla Nõudlik ja millal Toetav. Ja miks valesti valitud juhtimisstiil ruineerib kogu meeskonna energia.

“Ma proovisin olla toetav ja mõistev juht, aga tulemus oli see, et nad istusid mulle lihtsalt pähe. Siis keerasin vinti peale ja hakkasin nõudma – ja nüüd on mul tunne, et pool meeskonda otsib juba salaja uut töökohta.”

See lause, mille üks tootmisettevõtte vahetuse vanem mulle eelmisel nädalal telefonis ütles, kummitab mind siiani. Tema hääles oli kuulda nii väsimust kui ka siirast segadust.

Ta ei ole halb inimene. Ta ei ole ka halb juht. Ta on lihtsalt lõksus, milles sipleb hinnanguliselt 70% Eesti esma- ja kesktasandi juhtidest.

See on lõks nimega “Ma pean valima poole”.

Kas ma olen “karm tulemustele orienteeritud juht” või “pehme inimeste juht”? Kas ma olen “boss” või “sõber”? Meile on aastakümneid õpetatud, et peame leidma oma stiili. Et peame olema autentsed.

Aga siin on valus tõde: kui sa valid endale ühe kindla “mugava” juhtimisstiili ja rakendad seda kõigile ühtemoodi, siis sa juba eos ebaõnnestud.

Miks? Sest sinu meeskond ei koosne kloonidest. Ja sinu tööpäev ei koosne identsetest olukordadest.

Selles artiklis püüan pühkida tolmu 3 klassikaliselt juhtimisteoorialt – Michigan/Ohio uuringud, Blake-Moutoni võrgustik ja Hersey-Blanchardi mudel – ja paneme need kokku üheks praktiliseks tööriistaks Eesti esma- ja kesktaseme juhile.

Tundes neid teooriaid võid seda vaadata isikliku juhtimisalase GPS’na, mis ütleb sulle täpselt: millal olla nõudlik, millal toetav ja miks valesti valitud käik võib hetkega tappa kogu meeskonna energia.

Miks “üks suurus sobib kõigile” lähenemine ei tööta enam

Eesti juhtimismaastik on viimase kümne aastaga tundmatuseni muutunud. Kui varem piisas sellest, et juht jagas käsud kätte ja kontrollis täitmist, siis täna oodatakse juhilt justkui võimatut.

Sa pead olema: strateeg, psühholoog, mentor ja kriisijuht. Kõike korraga!

Ja siin tekibki probleem. Enamik juhte toetub stressiolukorras oma instinktidele ehk “vaikimisi seadetele”.

Mõni juht on loomult empaatiline. Kriisiolukorras hakkab ta inimesi “nunnutama”, vältides raskeid otsuseid, et mitte kedagi pahandada.

Tulemus? Asjad jäävad tegemata, tublimad töötajad frustreeruvad (sest luuseritel lastakse liugu lasta) ja tulemused kukuvad.

Teine juht on loomult saavutaja. Pinge kasvades muutub ta mikromanageerivaks türanniks. Ta kontrollib iga e-kirja, sekkub igasse detaili ja nähvab, kui asjad ei liigu piisavalt kiiresti.

Tulemus? Inimesed tõmbuvad kookonisse, initsiatiiv sureb ja meeskonnas valitseb hirm.

Mõlemad juhid tahavad head. Mõlemad juhid põruvad.

Miks? Sest nad juhivad lähtuvalt endast, mitte lähtuvalt olukorrast.

Lahendus peitubki kolme ajaloolise pusletüki kokkupanemises. Need teooriad pole lihtsalt igav ajalugu – need on vundament, millele võib tugineda iga edukas kaasaegne juht.

1. Vundament: Michigan ja Ohio uuringud (Mida ma tegelikult juhin?)

Lähme korraks ajas tagasi 1940ndatesse ja 50ndatesse. Michigani ja Ohio osariigi ülikoolide teadlased hakkasid uurima, mis eristab efektiivseid juhte ebaefektiivsetest.

Pärast tuhandete juhtide vaatlemist jõudsid nad järeldusele, mis kehtib tänaseni: juhi käitumine ei ole üks pikk sirge joon, mille kummaski otsas on üks eristuv stiil:

1. Ülesandele orienteeritus (Task-oriented): See on “Kõva pool”. Eesmärkide seadmine, tähtaegade jälgimine, standardite loomine, rollide jaotamine. See on vastus küsimusele: “Kas töö saab tehtud?”
2. Inimestele orienteeritus (People-oriented): See on “Pehme pool”. Usaldus, kuulamine, töötajate heaolust hoolimine, suhete loomine. See on vastus küsimusele: “Kas inimesed tahavad siin töötada?”

Nad tõdesid, et tõhus juhtimine toimub kahel täiesti eraldiseisval teljel. Nad avastasid, et need lähenemised ei välista teineteist! Mida see tähendab?

Nimelt arvati varem, et kui sa oled väga inimeste-keskne, siis oled paratamatult nõrk tulemustes. Või kui oled tugev tulemustes, pead olema “karm” inimestega.

Michigan ja Ohio tõestasid aga, et see on müüt. Juht võib (ja peabki!) olema tugev mõlemas.

Aga kuidas seda praktikas teha? Siin tuleb appi järgmine pusletükk.

2. Peegel: Blake’i ja Moutoni juhtimisvõrgustik (Kes ma juhina olen?)

1960ndatel panid Robert Blake ja Jane Mouton need kaks telge graafikule (grid) ja lõid tööriista, mis on tänaseni üks parimaid viise eneseanalüüsiks.

Kujuta ette koordinaatteljestikku.

• X-telg on Hoolivus tootmisest/tulemustest (Low -> High)
• Y-telg on Hoolivus inimestest (Low -> High)

Selle põhjal tekib 5 klassikalist juhi arhetüüpi. Kus sina ennast (või oma ülemust) ära tunned?

• “Kiretu juht” (1,1): Madal tulemuslikkus, madal hoolivus. See on juht, kes on “tööl, aga mitte kohal”. Ta väldib vastutust, ei sekku konfliktidesse ja teeb minimaalse, et mitte vallandatud saada. Eestis kohtab sellist tüüpi mõnikord nii era- kui avalikus sektoris, aga ka suurkorporatsioonide “unustatud” osakondades.
• “Sõbramehest juht” (1,9): Madal tulemuslikkus, ülikõrge hoolivus. “Peamine, et meil oleks tore!”. See juht kardab konflikte nagu tuld. Ta tahab, et kõik oleksid sõbrad. Kui keegi tööd ei tee, siis ta pigem teeb ise ära, kui rikub suhteid. Tulemus? Mõnus atmosfäär, aga null progressi.
• “Piitsutaja” ehk Autoritaarne juht (Pime juht) (9,1): Ülikõrge tulemuslikkus, madal hoolivus. “Tulemused iga hinnaga!”. Inimesed on talle vaid ressursid (mutrid masinas). Kui keegi väsib, võetakse uus. See stiil toob lühiajaliselt tulemusi, kuid põletab meeskonna kiiresti läbi. Eestis kahjuks endiselt väga levinud, eriti tootmises ja ehituses.
• “Kesktee juht” (5,5): Keskmine tulemus, keskmine hoolivus. Kompromisside meister. Ta püüab natuke siit ja natuke sealt, aga ei saavuta tipptaset kummaski. See on see “hall mass”, kes ei taha kedagi liigselt survestada, aga ei inspireeri ka kedagi pingutama.
• “Tõhus juht” (9,9): Kõrge tulemuslikkus, kõrge hoolivus. See on ideaal. Juht, kes usub, et parimad tulemused tulevad läbi pühendunud inimeste. Ta on nõudlik eesmärkides, kuid toetav protsessis.

Kui Michigan ja Ohio andsid meile kaardi (teljed), siis Blake-Mouton andis meile peegli.

Aga siin on konks. Isegi kui sa tahad olla “9,9 Tõhus juht”, ei saa sa seda olla 24/7 ja iga inimesega. Kui sa hakkad kogenud tippspetsialisti “toetama ja juhendama” nagu algajat, solvub ta hingepõhjani.

Siin tuleb mängu meie kolmas ja kõige kriitilisem pusletükk.

3. GPS: Hersey-Blanchardi situatiivne juhtimine (Keda ja millal ma juhin?)

Paul Hersey ja Ken Blanchard tegid 1970ndatel revolutsiooni, öeldes välja midagi radikaalset: Parimat juhtimisstiili polegi olemas.

On olemas ainult sobivaim stiil konkreetse inimese ja konkreetse ülesande jaoks.

Nemad tõid mängu mõiste “Töötaja küpsusaste” (või valmisolek). See ei tähenda inimese vanust ega staaži ettevõttes. See tähendab tema kompetentsi ja motivatsiooni konkreetse ülesande suhtes.

See ongi sinu GPS juhina. Sinu ülesanne juhina on diagnoosida ja mõista, millises staadiumis on sinu töötaja antud ülesandega, ja valida vastav käik, et teda motiveerida selle ülesande täitmisel.

Vaatame, kuidas see Eesti kontekstis reaalselt välja näeb.

Tase 1: Madal kompetents + Kõrge pühendumus (Algaja entusiasm)

See on see uus töötaja, kes tuli just ülikoolist või teisest firmast. Ta tahab väga teha, silmad säravad, aga ta lihtsalt ei oska veel.

• Vajalik stiil: SUUNAV (Telling).
• Mida teha: Ole väga konkreetne. Anna selged juhised. Ütle, mida, millal ja kuidas teha.
• Eesti juhtide levinud viga: Me tihti kardame olla liiga käskivad (“Ma ei taha olla mikromanageerija”). Me jätame uue inimese “ujuma”, arvates, et anname talle vabadust. Tegelikult tekitame temas ärevust ja ebakindlust. Siin on nõudlikkus ja selgus parim tugi.

Tase 2: Madal/Keskmine kompetents + Madal pühendumus (Pettumuse faas)

Töötaja on natuke proovinud, aga sai aru, et töö on raskem kui arvas (või polnud meeskonnas ja juhiga kõik nii ilus nagu alguses arvas või lubati). Esimene entusiasm on kadunud, oskusi on, aga mitte piisavalt. Tekib frustratsioon.

• Vajalik stiil: MÜÜV/COACHIV (Selling).
• Mida teha: Siin on vaja nii kõrget suunamist (sest oskusi on veel vähe) kui ka kõrget toetust (sest motivatsioon on kukkunud). Sa pead selgitama miks me midagi teeme, kuulama tema muresid, aga hoidma fookust tegevustel.
• Eesti juhtide levinud viga: Kui töötaja hakkab kaeblema või vigu tegema, siis juht kas lööb käega (“Ah, ta ei saagi hakkama”) või võtab töö ise üle. See on hetk, kus paljud potentsiaalsed tipud lahkuvad või muutuvad passiivseks.

Tase 3: Kõrge kompetents + Muutlik pühendumus (Ettevaatlik panustaja)

Inimene oskab tööd väga hästi teha, aga ta on ebakindel või lihtsalt tüdinenud. Või on tal kodus mured. Ta on “kõikuv element”.

• Vajalik stiil: OSALEV/TOETAV (Participating).
• Mida teha: Lõpeta käskimine! Ta teab, kuidas teha. Nüüd on fookus suhetel ja julgustamisel. Küsi tema arvamust. Kaasa otsustamisse. Ole partner, mitte ülemus.
• Eesti juhtide levinud viga: Me jätkame “õpetamist” inimesele, kes teab asju meist pareminigi. See tapab motivatsiooni sekundiga. Või vastupidi – me eeldame, et kuna ta on proff, on tal alati motivatsioon laes, ja jätame ta tähelepanuta.

Tase 4: Kõrge kompetents + Kõrge pühendumus (Tipptegija)

See on sinu staar. Ta oskab ja ta tahab.

• Vajalik stiil: DELEGEERIV (Delegating).
• Mida teha: Astu eest ära! Sinu ainus töö on anda talle eesmärk, ressursid ja vabadus. Tunnusta ja usalda.
• Eesti juhtide levinud viga: Me ei suuda lahti lasta. Me kontrollime ikka igaks juhuks. Või koormame ta üle, sest “tema peale saab alati kindel olla”, kuni ta põleb läbi.

Kuidas need kolm teooriat praktiliselt kokku sobituvad?

Mõtle sellest kui kolmeastmelisest filtrist oma igapäevaste otsuste tegemisel.

1. Samm 1 (Michigan/Ohio teadmine): Tunnista endale, et sinu töö on hoida tasakaalu tulemuste ja inimeste vahel. Sa ei saa valida ainult ühte poolt. Kui valid ainult inimesed, läheb firma pankrotti. Kui valid ainult tulemused, jooksevad inimesed minema.
2. Samm 2 (Blake-Moutoni peegel): Vaata ausalt peeglisse. Mis on sinu “vaikimisi seade” pingeolukorras? Kas sa muutud diktaatoriks või põgened konfliktide eest? Selle teadvustamine on pool võitu. Kui tead, et kaldud liigse pehmuse poole, pead teadlikult treenima oma nõudlikkust.
3. Samm 3 (Hersey-Blanchardi GPS): Enne kui lähed töötajaga rääkima, hinda tema küpsust konkreetses ülesandes.
   • Kas Jüri vajab täna, et ma istuksin tema kõrvale ja näitaksin ette (Tase 1)?
   • Või vajab Mari täna lihtsalt seda, et ma kuulaksin tema ideed ja ütleksin “Tee ära, ma usaldan sind” (Tase 4)?

See ongi see koht, kus juhtimine muutub kunstiks. Sa oled nagu kameeleon – selles mõttes, et kohandad oma värve (stiili) vastavalt keskkonna vajadusele, et aidata meeskonnal ellu jääda ja õitseda.

Praktilised tööriistad, mida saad kohe kasutada

Selleks, et teooria ei jääks vaid ilusaks jutuks, annan sulle paar konkreetset “tööriista”, millega juba homme saad alustada.

Tööriist 1: 5-minutiline enesepeegeldus

Enne rasket vestlust või koosolekut küsi endalt:

• Kas ma olen praegu mures selle pärast, kas ma neile ikka meeldin (1,9 lõks)?
• Kas ma olen praegu mures tulemuse ja unustasin küsida, kuidas neil läheb (9,1 lõks)?
• Mida olukord tegelikult vajab?

Tööriist 2: Situatsioonikaardid

Siin on kiire spikker, mida hoida (mõtteliselt) juhina tagataskus:

Olukord	Töötaja seisund	Sinu roll	Mida öelda (Näide)
Uus projekt, kogenematu töötaja	Tahab, aga ei oska (Situatsioon 1)	Juhendaja (Käskiv/Suunav)	“Meil on vaja saavutada X. Palun tee nii: 1…, 2…, 3… Vaatame tulemuse koos üle kell 14:00.”
Asjad lähevad valesti, töötaja on löödud	Oskab natuke, aga motivatsioon maas (S2)	Treener (Selgitav/Müüv)	“Ma näen, et see on raskem kui arvasime. Miks me seda teeme, on see, et… Käime plaani koos uuesti läbi.”
Kogenud proff on passiivne	Oskab, aga ei viitsi/julge (S3)	Partner (Toetav/Osalev)	“Ma tean, et sa oskad seda. Mis sind praegu tagasi hoiab? Kuidas ma saan takistused sinu teelt koristada?”
Tippspetsialist on sõiduvees	Oskab ja tahab (S4)	Delegeerija	“See on sinu rida. Ma usaldan su otsust. Anna teada, kui on valmis või vajad ressurssi.”

Miks valesti valitud stiil võib olla ohtlikum kui sa arvad?

Kõige suurem viga, mida ma näen ka koolitustel, on see, kui juht kasutab S1 stiili (käskiv) inimese peal, kes on S4 tasemel (tipptegija). See on see hetk, kus juht ütleb 10 aastat töötanud spetsialistile: “Saada mulle iga reede aruanne, mida sa täpselt tegid.”

See on solvav. See tapab initsiatiivi. Tipptegija tunneb, et teda ei usaldata, ja muutubki “tuimaks käsutäitjaks” või lahkub.

Teine levinud viga on S4 stiili (delegeeriv) kasutamine S1 töötaja (algaja) peal. Juht mõtleb: “Ma annan talle vabadust (ei torgi teda), ma olen ju hea juht!”

Töötaja aga mõtleb: “Ma ei tea, mida teha! Keegi ei tunne huvi ega aita mind, ma upun siin ära.” Tulemuseks on ärevus, paanika, vead ja läbipõlemine juba katseajal.

Kuidas mitte muutuda “tuulelipuks”

Nüüd võid küsida: “Kaido, kui ma kogu aeg stiili vahetan, kas ma ei tundu siis ebastabiilne?”

Hea küsimus. Vastus on: ei, kui sa oled läbipaistev.

Kõige võimsam asi, mida sa saad teha, on rääkida oma meeskonnaga avatult sellest samast mudelist, mida siin analüüsime. Ütle neile: “Minu eesmärk on olla teile parim võimalik juht. See tähendab, et kui te õpite uut asja, olen ma rohkem juures ja suunan. Kui te olete juba meistrid, astun ma eest ära. See ei tähenda, et ma olen “tujukas” või “ebaühtlane”. See tähendab, et ma annan teile seda, mida ma usun, et te hetkel vajate.”

Selliste kokkulepete sõlmimist õpime ja harjutame ka “Juhist liidriks” koolitusel, sest see on hetk, kus tekib meeskonnas tõeline usaldus. Inimesed saavad aru mängureeglitest. Nad saavad aru, et sinu nõudlikkus ei ole kius, vaid abiratas õppimise faasis. Ja sinu eemalolek pole ükskõiksus, vaid usaldusavaldus.

Kokkuvõtteks

Juhtimine ei ole staatiline tegevus. See ei ole positsioon, kus sa “oled valmis”. See on pidev tants – kord kiire ja rütmikas, kord aeglane ja toetav.

Ma usun siiralt, et Eesti juhid on valmis lõpetamaks muretsemise selle üle, kas nad on “liiga pehmed” või “liiga karmid” (kuigi need teemad alati juhtimiskoolitustel kerkivad). Need on valed kategooriad, kus mõelda.

Küsimus on pigem: kas sa oled kohane ja adekvaatne juht hetkel, sest:

• Michigani ja Ohio teooriad õpetasid meile, et peame hoidma fookuses nii töö kui inimese;
• Blake ja Mouton andsid meile peegli, et näha meie loomupäraseid kalduvusi juhina;
• Hersey ja Blanchard andsid meile reaalse kaardi, et valida õige stiil õigel hetkel.

Sinu ülesanne on need kolm kokku panna. Mitte homme. Täna. Järgmises vestluses ja otsuses, mis sul ees seisab.

Vaata oma töötajat kui inimest enda vastas. Hinda olukorda. Ja vali stiil, mis aitab temal edu nautida. Sest kui võidab tema, võidad sina.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kus sa asud Blake-Moutoni võrgustikul pingeolukorras – kas kipud pigem “korda looma” ja inimesi unustama või “rahu säilitama” ja tulemusi ohverdama?
2. Mõtle oma meeskonna kolmele võtmetöötajale. Kas sa juhid neid kõiki ühtemoodi või oled teadlikult kohandanud oma stiili vastavalt nende kompetentsile ja motivatsioonile?
3. Millal oli viimane kord, kui “mikromanageerisid” (olid liiga suunav) kedagi, kes tegelikult vajas vaid usaldust ja vabadust? Mida saaksid järgmine kord teisiti teha?