Paljude meeskonnakoolituste eel viime enne koolitust läbi ka meeskonnasisese tagasisideuuringu. Olen seda uuringut nimetanud mitmetel erinevatel viisidel (motivatsiooniuuring, motivatsiooni lekkekohtade uuring, rahuloluuuring, meeskonnauuring jne), kuid eesmärk

See on jätk artiklile „Mida teha, kui juhiks satub väheste liidriomadustega nõrk spetsialist? Osa 1“, kus alustasin 10 soovituse käsitlemist juhile, kes pärast juhiks saamist avastab,

Vooseisund on motivatsiooni Püha Graal. Miks? Sest tundes midagi tehes vooseisundit, kogeme motivatsiooni ja inspiratsiooni üheaegselt. Iseküsimus on muidugi, kui paljud inimesed igapäevase töö juures üldse

Eelmises artiklis kirjutasin sellest, kui oluline on töötajate sundimise ja nendele meelejärgi olemise asemel neid inspireerima hakata. Kuidas seda aga siis praktikas ikkagi teha? Kasva juhist

Mis eristab spetsialisti juhist? Mis eristab juhtiv-inseneri või juhtiv-advokaati lihtsalt insenerist või advokaadist? Spetsialistist juhiks kasvamine on loomulik teekond Paljude inimeste jaoks on spetsialistist juhiks kasvamine

Sõltumata, mis valdkonnas me tegutseme, seisame aeg-ajalt silmitsi probleemide ja väljakutsetega. Erandiks pole ka juht. Usutavasti on teiste inimeste juhtimine kõikidest ametitest veel kõige väljakutsete rohkem,

Kunagi kirjutas mulle üks juht küsimaks, kuidas ta saaks töölepingus ära fikseerida (töötajaid sundida) töötajate kohustuse koosolekutel aktiivsem olla, tema plaanidega rohkem päri olla ja üldse

Kas teie organisatsioonis saavad tavaliselt juhtideks nõrgad, keskpärased või tugevad oma ala spetsialistid? Usutavasti on vastus lihtne – selleks saavad tugevad oma ala eksperdid, kellel on

Kõik juhid vajavad oma töötajate maksimaalset panust. Eesti viimaste aastate statistika (Gallup) näitab aga, et ainult 25% töötajatest on pühendunud ettevõtte ja meeskonna ühistele eesmärkidele. Umbes