Soovid edukaid tegijaid oma tiimi? Selleks küsi ja anna rohkelt tagasisidet!

Selles artiklis “Miks nii paljud meeskonnad individualismist tiined on?” alustasin 5 olulise sammu kirjeldamisega, mis aitavad nii värskel juhil kui ka pikemalt meeskonda juhtinud juhil oma meeskonna paremini toimima saada. Tänase artikli fookuses on 4. punkt: “Küsi ja anna rohkelt tagasisidet”.

1) Selgita ühist eesmärki ja põhjust, miks me siin olema;

2) Väljendage vastastikuseid ootuseid ja sõnastage kokkulepped (väärtused);

3) Sõnastage mõõdetavad eduindikaatorid;

4) Küsi ja anna rohkelt tagasisidet;

5) Veetke palju aega koos.

Küsi ja anna rohkelt tagasisidet

Eelmises artiklis „Sõnastage mõõdetavad eduindikaatorid“ oli juttu inimeste soovist end edukana tunda, mille eeltingimuseks tööl on regulaarne tagasiside saamine. Siit jõuame paradoksini: kuigi töötajad tunnevad ja ütlevad välja, et nad ei saa oma juhtidelt piisavalt tagasisidet, ütlevad juhid ise, et töötajatele arendava tagasiside andmine on nende suurim väljakutse, sest töötajad reageerivad sellele solvumise ja motivatsiooni langusega.

Tegelik probleem on tagasiside kultuuri puudumine

Mis siis on selle põhjuseks, et töötajad nimetavad oma murena tööl vähest tagasiside saamist juhilt, ja juhid nimetavad samal ajal selle oma suurimaks väljakutseks, sest nende arvates ei soovi töötajad tagasisidet saada? Põhjuseks on tagasiside kultuuri puudumine meeskonnas.

Küsides juhtidelt, kes nimetavad töötajate väikest valmisolekut tagasisidele, kas sa oled selleks ise eeskuju näidanud – küsinud töötajatelt tagasisidet enda kui juhi kohta-, jäävad juhid üldjuhul mõttesse. See pole paljudele juhtidele isegi pähe tulnud – küsida oma töötajatelt enda kohta tagasisidet. Milleks? Nendele peaks ju tagasisidet andma nende juht.

Aga siin tegelik probleem ongi – paljudes meeskondades evitakse enesenäitamise – ja tagarääkimise kultuuri, mitte aga tagasiside kultuuri. Enesenäitamise kultuur tähendab meeskonna sisest konkureerimist, ja oma puuduste, vigade ning eksimuste varjamist eesmärgiga näidata ennast ainult headest külgedest.

Tagarääkimise kultuur tähendab üksteise puudustest, vigadest ja eksimustest rääkimist, aga seda mitte otse ning turvaliselt, vaid tagaselja, mis tekitab meeskonnas täiendavaid pingeid ja võistlemist.

NB! Loe ka artiklit “Kuidas tagarääkimise kultuur meeskonnas lõpetada?”

Tagasiside kultuur tähendab aga psühholoogilist turvatunnet meeskonnas, mis võimaldab konstruktiivselt ja avameelselt rääkida iseenda ja ka teiste puudustest ja vigadest ilma, et keegi hukka mõistaks. Tagasiside kultuur tähendab oma pimenurkadest (mis meil kõikidel olemas on) teada saamist, et need arengukohtadeks muuta.

Tagasiside kultuur saab alguse juhi eeskujust

Tulles artikli alguse juurde tagasi võimegi leida seal nimetatud paradoksile lahenduse: kui juhid näitaksid rohkem eeskuju (kriitilise, arendava) tagasiside küsimise ja vastuvõtmise osas, näitaksid nad eeskuju ka oma arengukohtade tunnistamise ning teadvustamise osas. Ja kui töötajad näevad, et oma arengukohti on tunnistada normaalne, julgevad seda teha ka nemad.

Kahjuks paljudes meeskondades see nii ei ole, sest juhid ei söanda oma töötajatele enda vigadest, valedest otsustest, puudustest ning ebaõnnestumistest rääkida. Kui tegemist on spetsialisti-tüüpi juhiga, kelle kogu enesekindlus juhina tugineb tema teadmistel ja kogemustel, võib ta arvata, et igasugune eksimuste ja puuduste tunnistamine on nõrkuse märk, mis õõnestab tema positsiooni meeskonnas. Selle vältimiseks hakkabki ta mängima mängu, kus tema teab kõiki vastuseid, tema kunagi ei eksi ning alati on süüdlane kuskil mujal.

Loomulikult näevad töötajad selle läbi, sest reaalses elus paistavad ju tehtud vead ja ebakindel käitumine välja, mistõttu hakkab nende usaldus juhi vastu kaduma. See toob juhile aga oodatust täpselt vastupidise tagajärje: juht ise loodab oma puudusi varjates välja paista „tõelise tegijana“ lootes, et sama arvavad ka töötajad, aga tegelikkuses kaotab ta oma usaldusväärsust oma ebakindlusest tulenevate vigade varjamise tõttu.

Olukord oleks vastupidine, kui juht julgeks olla autentne ja aus, käsitledes oma puudusi arengukohtade ja -võimalustena. Vastupidiselt tema hirmudele suurendaks ta oma usaldusväärsust töötajate silmis, sest me kõik imetleme enesekindlaid inimesi, kes ei häbene oma puudusi tunnistada. Sellised inimesed inspireerivad meid, sest meil on nendega lihtsam samastuda.

Eelmises artiklis „Sõnastage mõõdetavad eduindikaatorid“ oli juttu sellest, kui oluline roll on tagasisidel enese edukana tundmisel. Järelikult loob tugev tagasiside kultuur pinnase ka eduelamuseks, üksteiselt õppimiseks ja enese arendamiseks, sest töötajad ei tunne enam vajadust hea maine või sotsiaalse positsiooni pärast meeskonnas üksteisega konkureerida, vaid kõik saavad keskenduda ühisele edu saavutamisele.

Ning kuna kollektiivne edu saavutamine on võimalik ainult individuaalsete puuduste teadvustamise, üksteise täiendamise ja teekonnal tehtud vigadest saadud kogemuste abil õppimise kaudu, näevadki meeskonnaliikmed tagasisidet hea võimalusena asju veel paremini teha, mitte kriitika, rünnaku ja solvamisena.

Soovitused tagasiside kultuuri loomiseks

Tagasiside kultuuri on hea kujundada 3 sammuna:

1) Arengule orienteeritud mõtteviiside arendamine

Carol Deck’i poolt tuntuks saanud „growth vs fixed mindset’i“ kontseptsioon on väga hea alguspunkt. Nimelt ütleb Deck oma raamatus „Mindset: The New Psychology of Success“, et mõnedel inimestel on arengule suunatud mõtteviisid, teistel aga mitte. Kui arengule suunatud mõtteviisidega inimene otsib ja leiab pidevalt enda arendamiseks uusi võimalusi, siis jäikade mõtteviisidega inimene otsib ja leiab pidevalt vabandusi tänaste seisukohtade säilitamiseks ja uute vältimiseks (ohver, kelle tänases olukorras on alati süüdi keegi teine).

See on hea stardipunkt igale juhile – küsi endalt, kumb mina täna olen? Saamaks teada, kumb sa oled, testi ennast siin: https://quiz.tryinteract.com/#/59b99da83dc55f0012e2b21f . Saades teada, et oled pigem jäikade mõtteviisidega, hakka neid lõdvendama, sest ainult enda arengust huvitatud juht saab aidata oma töötajatel ja meeskonnal areneda.

Eksimiskultuuri juurutamine

Olles teada saanud oma mõtteviisid tasub järgmise sammuna arendada meeskonnas eksimiskultuuri, mis tähendab avameelselt ja julgemalt enda ebaõnnestumistest rääkimist. Tean juhte, kes on meeskonnas sisse viinud nö „ämbripäevad“, mille eesmärk on 1 kord kvartalis koosolekul tööjuttude asemel jagada kogemusi – mis on läinud hästi, ja mis on läinud halvasti.

Oluline on ka siin eestvedaja roll võtta ja rääkida esmalt enda ebaõnnestumistest viimases kvartalis. Ja kui midagi rääkida ei ole, küsi endalt, kas ma olen tõesti olnud ideaalne? Või kas ma polegi midagi uut õppinud viimase 3 kuu jooksul? Või äkki ei ole ma piisavalt riske võtnud, et üldse uusi asju proovida?

2) Hakka küsima regulaarselt tagasisidet

Kolmanda sammuna hakka töötajatelt regulaarselt tagasisidet küsima. Ja seda mitte oma töötulemuste, vaid enda käitumise kohta ning juhina hakkama saamise kohta:

• Mis töötajatele sinu käitumises meeldib, mida nad tunnustavad?
• Mis ettepanekuid nendel sulle oleks – mis häirib?
• Millele sa võiksid rohkem tähelepanu juhina pöörata?

3) Hakka andma rohkem tagasisidet

Kui keskkond on muutunud turvalisemaks ja oled ise juhina näidanud eeskuju tagasiside küsimisel, võid hakata seda andma ka rohkem töötajatele. Alusta positiivsega – hakka märkama inimeste panust ja hakka seda lihtsalt sagedamini välja ütlema. Ning kui positiivset oled piisavalt väljendanud, võid tasapisi hakata viitama ka nende arenguvõimalustele.