Mida tähendab edu sinu meeskonna jaoks? Sõnastage eduindikaatorid!

Selles artiklis “Miks nii paljud meeskonnad individualismist tiined on?” alustasin 5 olulise sammu kirjeldamisega, mis aitavad nii värskel juhil kui ka pikemalt meeskonda juhtinud juhil oma meeskonna paremini toimima saada. Tänase artikli fookuses on 3. punkt: “Sõnastage mõõdetavad eduindikaatorid”.

1) Selgita ühist eesmärki ja põhjust, miks me siin olema;

2) Väljendage vastastikuseid ootuseid ja sõnastage kokkulepped (väärtused);

3) Sõnastage mõõdetavad eduindikaatorid;

4) Küsi ja anna rohkelt tagasisidet;

5) Veetke palju aega koos.

Sõnastage mõõdetavad eduindikaatorid

Üks igivana diskussioon juhtimiskoolitustel toimub küsimuse üle, kas töötajad soovivad areneda või mitte. Kuigi motivatsiooni uurijad nimetavad „paremaks saamise“ soovi üheks olulisimaks sisemiseks motivaatoriks, näevad paljud juhid igapäeva praktikas, kuidas töötajad millegi uue õppimisest ning enese arendamisest huvitatud ei ole. Nagu ka paljude teiste juhtimislike küsimuste korral, ei ole usutavasti ka siin pilt nii must ja valge – tahavad vs ei taha -, vaid mängus on palju psühholoogiat.

Arenguhuvi tõi meid 21.sajandisse

Mõeldes inimkonna arengu peale, on uute asjade õppimine ning edasi arenemine olnud meie ellujäämiseks vajalik võime. Kus me oleksime inimkonnana, kui me poleks õppinud tuld tegema, tööriistu valmistama või loomi kodustama? Kõik need toimingud aitasid meil elus püsida ning 21.sajandi tehnoloogiani jõuda. Järelikult 1:0 arenemise kasuks.

Lapsed soovivad proovida uusi asju

Minemata nii kaugele minevikku võime taas oma arenguhuvile kinnitust leida – lapsepõlvest. Kas sa tead mõnda last, kes uutele mänguasjadele või kogemustele ei ütleb? Oled sa kohanud last, kes Jõuluvanalt uue mänguasja saades selle kõrvale paneb öeldes, et mul on eelmise aasta mänguasi veel alles, ja kuigi olen selleega aasta otsa iga päev mänginud, jätkaksin heameelega sellega ka järgmisel aastal? Või kuidas reageerib laps emme-issi ettepanekule metsa seiklema või uut mänguväljakut uudistama minna? Kas ta ütleb selle peale: „Ei viitsi, mul on siin kodus kiige peal jätkuvalt väga mõnus, mine üksi!“? Tulemus 2:0 arenemise kasuks.

Sport tekitab meis võidujanu

Kolmanda näitena võib kasutada sporti, kus kõik võita soovivad. Meenuta näiteks kehalise kasvatuse tundi koolist, kus rahvastepallis või luuremängus ootamatult suur võidutahe peale tuli. Mis oli selle eeltingimuseks (isegi, kui sa ei olnud spordilembene laps)?

Selleks oli võiduvõimalus – sa pidid tajuma võimälust võita, mis hasarti tekitas. Kui sa lonkisid „ümberjärve“-jooksus kolmanda viimase hulgas, oli sul ammu võiduisu ja soov pingutada kadunud. Sa teadsid, et sa ei võida niikuinii. Kui sa olid aga kolme esimese seas (võib-olla esimest korda elus), võisid sa eneses avastada varud, mis sind viimasel 100 meetril endast maksimumi panid andma. Lõpptulemus 3:0 arenemise kasuks.

Meis kõikides on olemas võidujanu ja paremaks saamise soov

Nende kolme näite baasil võib öelda, et usutavasti on meis kõikides olemas võidujanu ja edasi arenemise soov, aga tänased töökeskkonnad ei paku võimalust nende käivitamiseks. Ja põhjuseid selleks võib olla 2:

1) Töötajatele sõnastatud eesmärgid on nende jaoks ebaolulised;

2) Töötajad ei saa piisavalt tagasisidet, et näha oma pisikesi võite või võiduvõimalusi.

Ebaolulised eesmärgid

Inimestena otsime oma elult ja töölt 3 eesmärgi täitumist:

1) Me soovime end hästi tunda (õnnelikud olla);

2) Me soovime jääda iseendaks;

3) Me soovime oma unistusi ellu viia (et elu nautida või positiivne jälg endast maha jätta).

Arvestades asjaolu, et inimene töötab oma elust keskmiselt 50% (40 aastat vahemikus 25-65 eluaastat) ja ärkveloleku ajast 75%, siis selle kõrvalt ei jää tal aega sageli nimetatud eesmärkide saavutamiseks. Järelikult peab tal olema võimalus oma tänase tööga need saavutada. Küsi nüüd aga endalt, kas sinu tänane töö ja sinu töötajate töö pakub seda võimalust:

1. Kas sa tunned end tööl ja töö suhtes hästi? Või oled lausa õnnelik?
2. Kas sa saad olla tööl sina ise – avaldada oma mõtteid, arvamusi ning tundeid?
3. Kas sinu töö aitab sul oma isiklikke eesmärke ning unistusi ellu viia?

Kui sa vastasid nendele küsimustele jaatavalt, oled sa vähemuse hulgas, sest paljude inimeste jaoks on töö pelgalt sissetuleku teenimise vahend, mitte oma unistuste realiseerimise koht.

Tulles tagasi „ebaoluliste eesmärkide“ juurde võimegi öelda, et organisatsiooni ja juhi (osakonna) eesmärgid ei ole üldjuhul töötajate jaoks nii põnevad ja märkimisväärsed, et nende nimel päriselt pingutada – need ei käivita ja ei motiveeri töötajat. Töötaja ei näe nende eesmärkide (turuosa kasvatamine, kasumi/käibe suurendamine (loe: omanike taskute täitmine), konkurentidele ärategemine jne) saavutamisega kaasnevat enda jaoks midagi kasulikku ja põnevat, vaid ainult vahendit sissetuleku teenimiseks.

Liiga vähe tagasisidet

Isegi, kui mõni töötaja näeb töökohta enese arendamise ja millegi saavutamise võimalusena, võib tema jaoks takistuseks osutuda vähene eduelamus. Teisiti öelduna tähendab see, et isegi, kui töötaja leiab organisatsiooni eesmärgid enda jaoks põnevad ja arendavad olevat, ei saa ta piisavalt tagasisidet selleks, et end siiski edukana tunda.

Tagasiside võib oma olemuselt jagada 2 – objektiivne ja subjektiivne tagasiside. Objektiivset tagasisidet annab tegevus ise (näiteks pesed nõusid ja näed, kuidas puhaste nõude hulk kasvab). Subjektiivne tagasiside tuleb aga kelleltki teiselt – töö kontekstis juhilt või töökaaslastelt.

Kahjuks loodavad aga paljud juhid ainult esimese – objektiivse – tagasiside peale. Nad usuvad siiralt, et arenguvestlustes sõnastatud aasta eesmärgid või osakonna eesmärgid /tulemused peaksid olema töötajate jaoks piisavalt motiveerivad.

Praktikas see kahjuks aga nii ei ole. Selle heaks kinnituseks on uued töötajad, kes tööle asudes väga aktiivsed ja motiveeritud on, aga nende ind hakkab kiiresti raugema, kui nende pingutusi keegi ei märka või nad oma pingutustele tagasisidet ei saa.

Sõnasta mõõdetavad eduindikaatorid

Kõike eelnevat arvesse võttes võib öelda, et usutavasti on kõikide inimeste/töötajate DNA’s olemas soov olla edukas ja hästi hakkama saada, mille hädavajalikuks eeltingimuseks on valmisolek uusi asju proovida – areneda. Et see saaks aga juhtuda, tuleb luua arengule orienteeritud keskkond, milleks on juhil kandev roll.

Üheks instrumendiks sellise keskkonna loomisel on mõõdetavate eduindikaatorite sõnastamine ja regulaarne tagasisidestamine (järgmine artikkel „Küsi ja anna rohkelt tagasisidet“). Esimeses artiklis oli juttu ühiste eesmärkide sõnastamiseks tagamaks töötajate seotuse tunne grupi tulemustega. Selles punktis tasub aga ühine eesmärk osadeks võtta ning igale töötajale tema panust ühise saavutamisel tutvustada.

Selleks tasub rääkida iga töötajaga individuaalselt, mida sina juhina tema edu (hea tulemuse, hea töö) all silmas pead, ja kuidas sina head tööd/tulemust enda jaoks mõtestad ning mõõdad. Kuna inimesed on oma olemuselt väga erinevad, võite te ilma selliste vestlusteta edu väga erinevalt määratleda – töötaja annab endast justkui parima, aga sina näed seda ikkagi liiga vähesena. Seetõttu tuleks kohe koostöö alguses iga töötajaga individuaalselt tema eduindikaatorid läbi rääkida, sest hiljem tagasisidestamise käigus vajad sa neid, millele toetuda.

NB! Väga oluline on nende vestluste juures küsida ka, kuidas tema sinu kui juhi edu ja hakkama saamist mõõdab. Nagu suhetes ikka, peab olema siin tasakaal – kui sinul on õigus öelda talle, kuidas olla edukas töötaja, PEAB tal olema võimalus öelda sulle, kuidas olla edukas juht.