Võõrad ei tee koostööd. Tutvumiseks veeda meeskonnaga palju aega koos.

Selles artiklis “Miks nii paljud meeskonnad individualismist tiined on?” alustasin 5 olulise sammu kirjeldamisega, mis aitavad nii värskel juhil kui ka pikemalt meeskonda juhtinud juhil oma meeskonna paremini toimima saada. Tänase artikli fookuses on 5. punkt: “Veetke palju aega koos”.

1) Selgita ühist eesmärki ja põhjust, miks me siin olema;

2) Väljendage vastastikuseid ootuseid ja sõnastage kokkulepped (väärtused);

3) Sõnastage mõõdetavad eduindikaatorid;

4) Küsi ja anna rohkelt tagasisidet;

5) Veetke palju aega koos.

Veetke palju aega koos

Kui eelmised 4 punkti (artiklid 1 2 3 4) on juba juhi fookuses, on teist saanud tõeline meeskond – teil on ühine eesmärk, mille kõik on omaks võtnud; te olete väljendanud vastastikuseid ootuseid, et oleks hea koostööd teha; te olete määratlenud eduindikaatorid, et mõistaksite ühtemoodi head tulemust; ning te annate üksteisele ka tagasisidet, kuidas sellel teekonnal läheb (hoiate üksteist vastutavana). Viimaseks sammuks jääb piisavalt palju aega koos veeta, et üles ehitada usaldusväärne suhe, mis on igasuguse koostöö aluseks.

Ole sõbralik, aga sa ei tohi saada sõbraks

Üks levinud küsimus, mida juhid juhtimiskoolitustel küsivad, kõlab nii: „Kas ma võin oma töötajatega sõber olla?“.

Ühelt poolt paistab liigne lähedus olevat juhtide jaoks takistus, sest familiaarsed suhted võivad hakata segama üksteise vastutavana hoidmist. Teiselt poolt tunnevad juhid, et töötajatest liigne eemalolek hoiab inimesed meeskonnas võõrad takistades omakorda psühholoogilise turvatunde tekkimist, mis on jällegi hädavajalik viljakaks koostööks. Kuidas leida nende kahe vahel õige tasakaal?

Üheks viisiks seda küsimust enda jaoks lahti mõtestada on sõpruse ja sõbralikkuse kaudu. Seda kasutades võiks vastus küsimusele olla: „Sa ei tohiks oma töötajatega sõber olla. Küll aga võid sa nendega sõbralik olla“. Vaatame seda lähemalt.

Juhil on raske töötajaid juhtida olles nendega sõber. Sõbrana kaasnevad tal töötajate ees „sotsiaalsed kohustused“ nagu kõikide teiste sõprade ees: me peaksime sõprade puhul arvestama nende tunnetega, mistõttu ei saa me öelda alati asju nii, nagu need tegelikult on; me peaksime vältima asetamast sõpru ebamugavatesse (võõrastesse) olukordadesse, mis on aga vajalik mõnikord uuenduste ja muudatuste elluviimisel; me peaksime eelistama alati sõpru võõrastele, mis viib aga lemmikute valimiseni meeskonnas, mis ei võimalda jälle objektiivselt meeskonda juhtida; ja pealegi tahame olla oma sõprade hulgas ju populaarsed ning nendele meeldida, mida ükski juht kahjuks alati endale lubada ei saa – juht ei saa meeldida alati oma töötajatele.

Nagu nähtub, on isegi veidi ohtlik ületada „sõpruse“ piiri oma töötajatega. Küll aga ei ole piiri olemas olemaks oma töötajatega sõbralik. Olla sõbralik on väga erinev olemast sõber. Sõbralik olla tähendab eelkõige hoolivuse ja heatahtlikkuse ülesnäitamist teise inimese suhtes. Ja seda saab iga juht kõikide töötajate suhtes väljendada olemata nendega de facto sõber. Samuti on võimalik sõbralikul ning heatahtlikul viisil rääkida ebamugavatest teemadest, anda ka kriitilist ja arendavat tagasisidet, ja vastu võtta ka ebapopulaarseid otsuseid.

Emotsionaalne distants muudab ka sõbralik olemise keerulisemaks

Kuidas aga väljendada sõbralikkust, kui sa inimestega ei kohtu? Selle väljakutsega on hädas just juhid, kes ei tunne end töötajate ees ning juures eriti mugavalt, mistõttu hoiavad nad rohkem eemale ja omaette kohtudes töötajatega ainult hädavajalikel juhtudel – probleemid, info vajadus või info jagamine. Teisiti öelduna tähendab see juhtimist, kus juht pöördub töötajate poole ja kohtub nendega ainult kolmel põhjusel:

1. Juht kuulis probleemist, mis on otseselt või kaudselt seotud konkreetse töötajaga;
2. Juht vajab töötajalt infot;
3. Juht peab töötajale või töötajatele infot edastama.

Sellise juhtimisstiili puhul polegi juhil väga vaja suhteid arendada, sest nende 3 punkti realiseerimiseks on juhil rolli- ehk sunnivõim. Ta võib igal hetkel pöörduda töötaja poole ja „sundida“ teda olukorrale lahendust otsima. Olgu selleks siis individuaalsed vestlused või meeskonna koosolekud, nende fookuses on alati üleskerkinud probleemid ja osapooltele vajalik infovahetus (mille ebaefektiivsuse üle siiski enamus organisatsioone kannatab).

Sellist juhtimist rakendav juht ei näe vajadust kohtuda oma meeskonnaga grupina või töötajatega individuaalselt selleks, et niisama aega veeta, et inimesi paremini tundma õppida ja nendega emotsionaalset avatust ja suhet luua. See on juhi jaoks ebavajalik, sest ei aita tema arvates kuidagi tööle (eespool olevale 3 punktile) kaasa, ja ka ebamugav, sest juht ei oska töötajatega oma rolli väliselt suhelda– ta ei oskagi end lõdvaks lasta ning „lihtsalt inimene“ oma töötajate juures olla.

Siiski on siin paradoks, sest suhted inimeste vahel ei kujune mitte rollide, vaid inimeste enda vahel. Ja kui juht pidevalt „juhi maski“ ees hoides püüab isegi sõbralik olla, võib see töötajate jaoks kaugeks ning võltsiks jääda, paistes halvemal juhul välja ülbuse ning ükskõiksusena.

Oluline on siiski teadvustada, et sellised juhid ei tee seda pahatahtlikult, vaid nad usuvadki, et ühelt poolt polegi töötajatele sisulisemat suhtlust juhiga vaja, ja teiselt poolt, et nad ei tüüta/kurna töötajaid täiendavate teemadega, mis pole otseselt tulemuste saavutamiseks vajalik. Vaatame neid kahte punkti lähemalt.

Kui sisulist vestlust ja suhet töötajad ootavad?

Paljudel juhtudel aga juhid siin eksivad, sest veetes 8-10 tundi päevas tööl, ja tehes seda 40 aastat oma elust, sooviks meist igaüks veeta seda aega inimestega, keda tunneme, usaldame ning teame veidi sügavamal tasandil kui ainult nimi, amet ja töökohustused.

Ning sama kehtib ka juhi suhtes – olen korduvalt meeskonnakoolitustel näinud, kuidas teatud harjutuste vältel töötajad lausa ahmivad juhi sõnu, kui juht endast (minevikust, eraelust vms) rääkima hakkab. Töötajaid huvitab päriselt, kellega juhi näol inimesena tegemist on.

Kahtlemata on see vastastikune. Ka juhid tegelikult on huvitatud oma töötajatest rohkem teada saamisest, sest siis on juhil neid lihtsam mõista. On ju paljude juhtide jaoks mõned töötajad ning nende käitumine müsteerium – nad lihtsalt ei mõista ratsionaalselt, miks keegi nii käitub. Rollide vaheliste (töötaja vs juht) suhete puhul ongi seda mõistmist raske saavutada, sest osapooled ei näita oma tegelikku palet välja – mis on nende tegelikud mured ja rõõmud. Selleni on võimalik jõuda ainult läbi sügavama suhte loomise.

Samuti kinnitavad oma valmisolekut juhile avaneda ka töötajad tingimusel, et juhti saab usaldada. Põhjus, miks sageli töötajad ei taha end töö juures avada ning neile ei meeldi, kui juht nende töövälisesse ellu tungib, on juhtide vähene usaldusväärsus töötajate silmis. Kui juht on töötajate jaoks pigem „ülemus“, keda ei saa usaldada (töötajate arvates), siis loomulikult ei soovi töötaja, et see inimene temast midagi rohkem teaks – sellega kaitseb töötaja oma isiku puutumatust.

Samas võib ühel hetkel tulla meeskonnale uus juht, keda usaldatakse rohkem, ja kogu suhtlusdünaamika võib väga kiiresti muutuda – varem kõige kinnisemad inimesed hakkavad avanema. See on väga loomulik, sest meile kõikidele meeldiks ju tegelikult koos töötada juhiga, kes meie vastu ka inimesena huvi tunneb, mitte ei ole me tema jaoks lihtsalt „paar töökäsi“.

Kas töötajatega ajaveetmine on nende jaoks kurnav?

Missuguste inimestega sa heameelega oma aega tööväliselt veedaksid? Kas võib öelda, et hea suhte eeltingimusteks on usaldusväärsus ja heasoovlikkus – sa pead saama seda inimest usaldada, et ta soovib sulle head. Kui need tingimused on täidetud, naudid sa usutavasti igat suhet ning vestlust.

Aga äkki kehtib sama ka töökeskkonna kohta? Äkki naudiksid töötajad oma juhtidega suhtlemist rohkem, kui juhid nende jaoks päriselt usaldusväärsed oleksid ning töötajad näeksid, et juhid ei soovi ainult endale ning organisatsioonile, vaid ka töötajatele head. Siin jõuamegi eelmise punkti juurde tagasi, sest oma usaldusväärsust ja heatahtlikkust ei saa väljendada distantsilt. Ja see kehtib nii füüsilise kui emotsionaalse distantsi kohta.

Kuna psühholoogid ütlevad, et igasuguse suhte usaldusväärsus sõltub kahest tingimusest – suhtluse kvantiteedist ja suhtluse kvaliteedist -, siis liialt eemalolev juht ei täida nendest kumbagi. Suhtluse kvantiteet tähendab suhtluse hulka – mida suurem see on, seda usaldusväärsem suhe. Suhtluse kvaliteet tähendab aga seda, kas suhtlus on mõlemale osapoolele kasulik või ainult ühele.

Kuna eespool kirjeldatud juhid võivad suhelda oma töötajatega küll palju, aga teevad seda eelkõige nende jaoks huvipakkuvatel teemadel (probleemid, info hankimine, info jagamine), ei pruugigi selle suhte kvaliteet eriti tugevaks kujuneda. Ja kui suhte kvaliteet on madal, ei teki ka usaldusväärsust.

Kui usaldus aga suhtest puudub, ei ole üks osapool kindel teise osapoole heatahtlikkuses. Ja see ongi juhtide ning töötajate vaheliste suhete suurimaks probleemiks: kuigi juhid tegelikult soovivad töötajatele head (vähemalt ei soovi nad kindlasti halba), siis omavahelise suhtlusdünaamika tulemusena (liialt töökeskne) on kaotanud juhid oma usaldusväärsuse töötajate silmis, sest töötajatele tundub, et nende vajadused ja ootused pole olulised.

Veeda töötajatega palju aega koos

Praktiliselt ainukene viis seda olukorda muuta on hakatagi töötajatega rohkem suhtlema ehk nendega rohkem aega koos veetma. Ja see ei tähenda ainult regulaarsete ühisürituste korraldamist, mis on kulukad ja ajamahukad, vaid rohkem suhtlemist just töökeskkonnas. Ära pöördu oma töötaja poole ainult siis, kui mingi probleem on, või sul on vaja töötajalt infot, või on vaja talle infot anda, vaid proovi rohkem huvi tunda töötaja enda vastu.

Tean isiklikult juhte, kes on öelnud, et mõne inimesega ei suhtle ta mitu kuud, sest tegemist on väga hea töötajaga ning ta saab ise kõigega hakkama. Jah, juht tunnustab seda töötajat mõttes ja mulle koolitajana, aga proovigu ta hetkeks vaadata seda olukorda läbi töötaja silmade – kas tema teab ja tunneb, et juht teda väärtustab ning tunnustab? Usutavasti mitte. Tema tunneb, et juhil pole tema jaoks aega, küll aga on tal seda töötajate jaoks, kellel on probleeme ning kes oma tööga nii hästi toime ei tule. Selline väärtusetuse tunne hakkab aga ajas otseselt mõjutama töötaja motivatsiooni ning pühendumust.

Ja see „töötab“! Nüüd on juhil töötajaga probleem – tema motivatsioon on langenud, tema pühendumus on langenud, tema tulemused on langenud -, mistõttu tuleb nüüd töötajaga tegelema hakata. Tegelikkuses hakkab juht aga selles olukorras parandama haavu, mille ta ise oma käitumisega tekitanud on. Ja usutavasti ei taasta ta enam kunagi selle töötaja senist pühendumust, sest ta on juhina töötaja silmis korra juba usalduse kaotanud.

Seda oleks saanud vältida, kui juht oleks regulaarselt selle töötajaga kohtunud ja talle tähelepanu andnud. Ning seda mitte selleks, et töötajal oleks probleem või oleks vaja infot vahetada, vaid näitamaks/ütlemaks töötajale, et ma hoolin ning sa oled minu jaoks tähtis. Parimaks viisiks seda teha on hakata kõikide oma töötajatega tegema regulaarseid 1:1 kohtumisi, mis garanteerivad sulle juhina, et kõik töötajad saavad sinult piisavalt tähelepanu, ning sa saad kiiresti reageerida ka töötajate sisemistele probleemidele – motivatsiooni langusele -, mitte ei pea tagantjärele hakkama juba emotsionaalselt lagunenud töötajat uuesti kokku lappima.