Kuidas väärtused meeskonnas ellu äratada (et need ainult plakatil ei oleks)?

Iga organisatsiooni ja meeskonna juht sooviks, et selle liikmed kannaksid (sarnaseid) väärtuseid, mis aitaks meeskonnal eesmärke saavutada ja organisatsiooni missiooni ellu viia. Samas on sõna „väärtused“ või „põhiväärtused“ meie keelruumis mõistena nii devalveerunud, et enamusel meist seostub see pigem plakatiga seinal (kuhu väärtused kirja pandud on), mitte „sisulise teejuhiga“ igapäevatöös.

Lõpptulemuseks ongi olukord, kus juht elab ühtedest väärtustest juhitud (mõtte)maailmas, tema meeskond aga totaalselt teistsuguses. Ja sellest tulenevalt on kerged tekkima nii inimeste vahelised konfliktid, aga ka ühiste eesmärkide saavutamine on raskendatud (sest meeskond pole joondunud ja nende käitumine ei tulene sellistest väärtustest, mis eesmärkide saavutamist toetaks).

Väärtuste jälgimine võiks alata värbamisel

Sõna „väärtused“ tüvi on ju „väärtustama“ – järelikult viitab „ühiseid väärtuseid kandev meeskond“ grupile inimestele, kes väärtustavad (nii elus kui tööl) sarnaseid asju. Ja see võiks lihtsustada nendel omavahelist läbisaamist ning koos töötamist.

Kuidas aga panna (võõrad) inimesed ettevõttes väärtustama samu asju – kuidas me suhtleme, kuidas me üksteisele e-kirju saadame, kuidas me koosolekutel (üksteisega) käitume, kuidas me probleeme lahendame, kuidas me keerulistest teemadest räägime jne?

Juhul, kui meeskonnas on sarnaste väärtustega inimesed, viitavad kõik sellised situatsioon-näited juba vaikimisi „kokkulepetele“ meeskonnas, mis on justkui inimeste põhiväärtuste tasandil omaks võetud, ilma nendest eraldi rääkimata ja kirja panemata. Kui aga meeskonda satuvad täiesti erinevate põhiväärtustega indiviidid, peabki juht hakkama ajas „piike murdma“, et inimesed selliseid lihtsaid kokkuleppeid järgiksid. Ja sedalaadi piikide murdmine on väga keeruline, sest põhiväärtused on „kirjas“ meie alateadvuses, kuhu ligipääs inimesel endalgi on piiratud, rääkimata tema juhist.

Just seepärast tasub väärtuste ühildumise peale mõelda mitte pärast, vaid enne meeskonna komplekteerimist. Sulle võib meeskonda kandideerida oma valdkonna tõeline tipp, aga tema „tipust“ on vähe kasu, kui tema kohalolu meeskonnas teiste „tippe“ (loe: sooritust) kahandama hakkab. Ja kui inimeste vahel hakkavad tekkima väärtus-konfliktid, on tal endalgi oma „tipp-sooritust“ keeruline teha.

Samas on aga selge, et erialaseid oskusi on värbamisel lihtsam mõõta kui isiksuslikke omadusi (mis muuhulgas ka inimese väärtusi esindavad). Eks see ole ka põhjus, miks kaasaegne värbamisprotsess üldjuhul ainult ühte intervjuud eneses ei kätke. On organisatsioone, kus kandidaadid läbivad reaalselt ju 7-9 vooru, mille eesmärgiks on jõuda lõpuks spetsialisti oskuste taha inimese väärtusteni. Ja kui see õnnestub, on kindlasti ka tulevane edu nii meeskondlikus kui isiklikus kontekstis tõenäolisem.

Väärtuste jälgimine ei tohiks lõppeda värbamisega

Muidugi oleks elu juhina väga lihtne, kui õnnestuks meeskonda värvata ainult „õigeid“ väärtuseid kandvad töötajad. Esiteks ei ole see usutavasti päris elus võimalik, ja teiseks – juhil on juba olemasolev meeskond ka olemas, kus samuti ei pruugi täielikku joondumist oodatud väärtustega olla. Mida siis teha?

Usutavasti on vähemalt teoorias iga juht nõus väitega, et väärtuste jälgimine (väärtustest tulenev juhtimine) ei ole ainult personaliosakonna ülesanne värbamisel, vaid eelkõige juhi ülesanne juhtimisel. Just juht oma „hõimu“ pealikuna peab tagama, et tema hõim elujõuline oleks, ja see ka oma eesmärgid saavutaks. Viimaseks vajab ta oma hõimu tugevaid spetsialiste, esimeseks aga sarnaseid väärtuseid kandvaid hõimu liikmeid. Nagu eespool aga juttu oli, on spetsialiste lihtsam leida kui kultuurilist sobivust tagada. Mida siis teha?

Inimese väärtused avalduvad tema käitumises. Muidugi oleme kõik elus kokku puutunud ka „psühhopaatidega“, kes jutu järgi maailma toredaimad inimesed paistavad olevat, aga nendega mõnda aega koos olles nende tegelik pale välja kipub tulema. Sama kehtib ka töösuhete kohta – sul võibki olla 9 astmeline värbamisprotsess, aga sellele vaatamata ei pruugi sul õnnestuda kõiki potentsiaalseid „psühhopaate“ välja praakida. Ja tööle asudes ilmneb nende tegelik pale sageli alles pärast katseaja lõppu.

Siin juhi roll mängu tulebki – nii nagu juht ootab töötajatelt tugevate spetsialistide kõrval ka väärtustega joondunud (normaalseks) inimeseks olemist, ootab meeskond juhilt tugeva valdkonna eksperdi kõrval liider olemist. Ja liidri üheks ülesandeks on jälgida, et grupi liikmete käitumine gruppi elujõulisena hoiab ning see oma eesmärgid saavutab.

Alustage tänaste väärtuste analüüsiga

Meeskonnakoolitustel räägime väärtustest palju. Ja seda mitte niivõrd organisatsiooni, vaid pigem just meeskonna tasandil – missugused käitumised toetavad meie meeskonnatunnet ja ühiste eesmärkide saavutamist, ja missugused seda pärsivad. Kuna inimeste käitumised on alati nende sügavamate väärtuste indikaatorid, saabki juht seda juhtimistööriistana kasutada.

Esimese sammuna soovitan juhtidel läbi viia tänaste väärtuste audit, mis tähendab näiteks meeskonnalt küsimist: „Missugused 3 märksõna kirjeldavad sinu hinnangul meie tänast meeskonda kõige paremini?“. Teisiti öelduna palun sageli töötajatel ainult 1-3 märksõnaga öelda, missugune meeskond me täna oleme – mida me väärtustame, mida me prioritiseerime, mida me üksteise käitumise juures tolereerimine jne. See annab üldise ülevaate, missugune kultuur ja väärtused täna üldse meeskonnas on. See on oluline lihtsalt tänase olukorra (kultuuri, väärtuste) teadvustamiseks, ja loob pinnase järgmiseks sammuks.

Järgmise sammuna võiks meeskonnalt küsida, mida võiks meie meeskonnas (just käitumuslikus võtmes) olla rohkem (hoiame näiteks veebikoosolekutel kaamerad lahti, hakkame e-kirjadele vastama järgmise tööpäeva lõpuks jne) ja mida vähem (väldime hilinemist või üksteise katkestamist koosolekul jne). Nende ettepanekute baasil võiks ühiselt kokku leppida 3-5 konkreetset käitumist, mida järgmise 90 päeva jooksul kõik koos jälgime, ning ka üksteiselt ootame. Oma koolitustel nimetame selle protsessi Tiimiraamatu koostamiseks.

Juhi roll on oma hõimu kaitsta

Ja siit algab nüüd juhi kui liidri roll! Pärast selliste kokkulepete sõnastamist oleks ilmselgelt naiivne arvata, et imeväel hakkavadki inimesed nüüd teistmoodi käituma (nende väärtused on muutunud). Muidugi ei hakka! Sama naiivne oleks juhina arvata, et töötajad hakkavad üksteist korrale kutsuma, nähes, et mõni meeskonnaliige kokkulepetest kinni ei pea. Muidugi ei hakka!

Just seetõttu vajab grupp nüüd juhti. Ja sel korral mitte eksperdina, kelle käest nõu küsida, vaid liidrina, kes oma hõimu „kaitseb“ ja suunab. Kasutan teadlikult siin sõna „kaitseb“, sest usutavasti muudaksid sõnastatud kokkulepped meeskonda tugevamaks, ühtsemaks ja efektiivsemaks, mistõttu suur osa meeskonnast ka neid kokkuleppeid järgima hakkab ja neid toetab.

Samas on igas meeskonnas indiviide, kelle elu võib nende kokkulepete tõttu ebamugavaks minna, sest need on vastuolus nende isiklike väärtustega (nende väärtused võivad öelda, et „ma ei taha kaamerat lahti teha, sest mulle ei meeldi end näidata“ jne). Just nende indiviidide eest ülejäänud meeskond juhi kui liidri kaitset vajavad.

Sa pead muutuma oma meeskonna alfaks

Kuna sellised indiviidid on sageli meeskonnas ka arvamusliidrid, ei julge keegi otse nendele vastu hakata, mistõttu juhul, kui juht nendelt kokkulepete täitmist nõudma ei hakka, jätakvad nad vanaviisi, ja lõpuks ka ülejäänud meeskond neid taas järgima hakkab. Miks?

Sest nad näevad, et see isik on meeskonna tegelik (mitteametlik, sotsiaalne) liider – tema on isik, kes oma käitumisega ülejäänud meeskonnale ette näitab, mis on õige ja mis vale. Jah, kuskil „piiksub“ siin ka ametlik juht, aga tema sõna ei maksa ju midagi – ta teeb siin küll mingeid kokkuleppeid, aga nõuda ta neid ei julge. Järelikult pole tema meie karja „Alfa“ (esimene, kõige tugevam liige, kes karja suunab ja juhib), vaid „Beeta“ või lausa „Oomega“, kes vaikselt Alfa järgi asju teeb …

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas oled täna oma meeskonna „Alfa“ – isik, keda ülejäänud grupp usaldab ja talle järgneb?

2) Kuidas oleks olla juht meeskonnas, mida tegelikult juhib hoopis keegi spetsialist – kas oleksid valmis temale vastanduma? On sul täna meeskonnas töötajaid, kellele sinu ja ülejäänud meeskonna teatud kokkulepped ei kehti? Kuidas sa täna tavaliselt need olukorrad lahendad?

3) Kas oled millalgi teinud oma meeskonnas väärtuste auditi? Seda ei pea tegema täpselt nii nagu artiklis kirjeldatud, aga juba tänastest väärtustest ja käitumistest avalik rääkimine meeskonnaga näitab, et teadvustad neid juhina ise, ja ootad väärtustega joondunud käitumist ka oma meeskonnalt.

PS. Kui soovid oma meeskonnas väärtusi inimeste käitumiste ja suhtumistega joondada, võid kaaluda koolitust “Väärtused meeskonna teejuhina”.