Kui 4.tasandi meeskond kandis juba tugevat meeskonnavaimu, kuid pingutas siiski kellestki (konkurendid, teised meeskonnad) parem olemise nimel, siis 5.tasandi meeskond on grupp inimesi, kes ei vaja

Kuigi 3.tasandi mõtteviis (loe lähemalt eelmisest artiklist “Enesenäitamise ja teistest parem olemise kultuur“) on pühendumisele ja eesmärkidele orienteeritud, toimub see siiski isikliku kasu ja võimu/kontrolli saavutamiseks.

Jätkan artiklite sarja, millest eelmises artiklis kirjutasin meeskonnakultuurist, mille “normaalne” osa on meeskonnale, juhile ja organisatsioonile vastutöötamine. Kui 2.tasandi mõtteviis oli pühendumise ja vastutuse vältimine, siis

Selles artiklis alustasin kirjutamast 5 meeskonnakultuuri tasemest, mille mõistmine aitab juhil oma meeskonna tippu viia. Kui esimese tasandi töötajate käitumine tuleneb mõtteviisist „elu (tervikuna) on mõttetu“,

Umbes pooltel juhtudest, kui mõnele organisatsioonile meeskonnakoolitust korraldan, viime enne seda läbi ka meeskonnasisese tagasiside uuringu. Olen seda uuringut nimetanud mitmetel erinevatel viisidel (motivatsiooniuuring, motivatsiooni lekkekohtade uuring,

Kurb tõsiasi tänapäeva töömaailmas on see, et paljud inimesed, kellel tegelikult oleks kõrge juhtimispotentsiaal, ei taha kohe üldse juhtideks saada. Miks? Juhtimine ei pea olema liiga

Kui sa oled juht, on sul võim ehk suutlikkus enda ümber olevat keskkonda ning inimesi otseselt või kaudselt mõjutada. Veelgi otsesemalt sõnastatuna tähendab sinu võim juhina

Jätkan Google’i Aristotelese projekti analüüsi, mille eesmärk oli tuvastada Google’is väga edukate meeskondade ühisjooni, et seeläbi aidata ka keskpäraseid meeskondi tõhusamaks muuta. Eelmises artiklis analüüsisin 8