Category: Blogi

Kas oled ka vahel märganud, et sinu meeskonnas käivad teatud inimesed alati koos lõunat söömas? Või et koosolekutel istuvad samad kolleegid alati kõrvuti ja vahetavad omavahel “pilke” (kui sa näiteks mõnest uuendusest räägid)? Või kas sul on tunne, et mõned töötajad “teavad” asju, millest teised midagi ei tea?

Kui jah, siis oled sattunud “kontori-gängide” maailma! See on nähtus, millest räägitakse harva, aga mis võib sinu meeskonna tõhusust ja töörõõmu oluliselt kahandada.

Ka Deloitte’i 2022. aasta uuringu kohaselt ütleb 72% töötajatest, et nad tunnevad end tööl vähemalt osaliselt isoleerituna või väljajäetuna mingist grupist (Deloitte Global Human Capital Trends, 2022). See number peaks panema iga juhi mõtlema – kas ka minu meeskonnas on selliseid varjatud lõhesid?

Kuidas varjatud “gänge” ära tunda?

Esimene samm probleemi lahendamisel on selle äratundmine. “Kontori-gängid” ei kanna ju nahktagisid ega sõida mootorratastega. Nad on palju peenemad ja raskemini märgatavad.

Üks keskastmejuht rääkis mulle hiljuti koolitusel: “Ma sain alles pool aastat hiljem aru, et meil oli tekkinud kaks leeri. IT-osakond ja müügiosakond praktiliselt ei suhelnud omavahel, välja arvatud tööalaselt hädavajalik suhtlus.”

Miks need grupid üldse tekivad? Põhjused on tegelikult üsna inimlikud. Inimesed otsivad loomupäraselt endaga sarnaseid inimesi – sama osakond, sarnane vanus, ühised huvid, ühised vaated või hoiakud, aga ka lihtsalt füüsiline lähedus kontoris. See pole iseenesest halb, aga kui grupid muutuvad liiga suletuks, hakkavad probleemid ilmnema.

Need on mõned tunnused, mida jälgida gängide kujunemisel:

• Pauside ajal kogunevad alati samad inimesed samasse kohta
• Infovahetus käib teatud inimeste kaudu, mitte otse
• Koosolekutel räägivad aktiivselt vaid teatud inimesed
• Uued töötajad tunnevad end kaua “võõrana”
• Osakondade vahelises suhtluses on pingeid või vältimist

Miks see üldse probleem on?

Võib ju tunduda, et las inimesed suhtlevad kellega tahavad – me elame demokraatias! Aga Harvard Business Review’i 2021. aasta uuringu järgi kaotavad tegelikult killustunud meeskonnaga ettevõtted keskmiselt 20% oma potentsiaalsest tootlikkusest (HBR, “The Hidden Cost of Workplace Cliques”, 2021).

See ei ole ainult numbrite küsimus. Kui meeskonnas on “meie” ja “nemad” mentaliteet, kannatab kindlasti ka koostöö. Ideed ei liigu vabalt. Inimesed kardavad vigu teha, sest “teine leer” võib seda ära kasutada. Loovus väheneb, sest keegi ei julge väljaspool oma mugavustsooni mõelda.

Kõige hullem on aga see, et head töötajad võivad lahkuda. Mitte sellepärast, et neile töö ei meeldi, vaid sellepärast, et nad tunnevad end väljajäetuna.

Kuidas siis “gänge” ilma draamata lõhkuda?

Siin on oluline rõhutada – eesmärk pole hävitada sõprussuhteid või sundida inimesi suhtlema kellegagi, kellega nad ei taha. Eesmärk on luua keskkond, kus kõik tunnevad end kaasatuna ja kus grupid pole suletud.

Üks juht, kellega ma paar kuud tagasi töötasin, ütles mulle: “Ma proovisin kampade “lõhkumiseks” kõigepealt suurt tööalast ümberkorraldust teha, aga see tekitas ainult pingeid juurde. Seetõttu jätsin selle lihtsalt katki ja lootsin, et asi ei lähe hullemaks.”

Jah, drastilised muudatused töötavad harva. Selle asemel on vaja teadlikke, väikeseid samme.

Muide, esimene samm on iseenda käitumise analüüs. Kas sa ise suhtled kõigi meeskonnaliikmetega võrdselt? Või on sul ka oma “lemmikud”, kellega rohkem aega veedad? Juhi käitumine on nagu peeglisse vaatamine – meeskond kopeerib sind alateadlikult.

Väikesed sammud, suured muutused

Võid alustada ka sellest, et muudad koosolekute dünaamikat. Näiteks üks IT-ettevõtte juht, kellega ma pikemalt koos töötasin, hakkas kasutama lihtsat võtet – igal koosolekul pidi keegi teine tegema kokkuvõtte. See sundis kõiki aktiivselt kuulama ja andis igaühele võimaluse olla nähtav.

Teine lihtne, aga võimas taktika meeskonnas on nn “lõuna-loterii”. Kord nädalas loosite juhuslikult kaks inimest, kes lähevad koos lõunale (sõltumata, kas nad ise valiksid selle inimese või mitte).

Maksad ise muidugi kinni ja annad neile 1h lisaks tööajast. Jah, alguses võib see tunduda kunstlik, aga aja jooksul hakkavad inimesed seda ootama. See on järeleproovitud, ja töötab!

Projektimeeskondade koostamine on samuti võimas tööriist. Selle asemel, et lasta inimestel ise meeskondi valida, moodusta need teadlikult nii, et erinevad osakonnad ja inimtüübid peavad koostööd tegema. Näiteks seda kasutan palju just ka meeskonnakoolitustel.

Aga tähelepanu – ära tee seda karistusena, vaid müü seda kui võimalust õppida ja areneda.

Kuidas igapäevaseid olukordi ära kasutada?

Tähtis on teadvustada, et ühtsustunde loomiseks meeskonnas ei pea sa korraldama alati kalleid väljasõite või meelelahutusüritusi. Tihti on just need üritused kohad, kus grupid veelgi rohkem “kokku kasvavad” – sest inimesed veedavad ka seal aega ikka oma tuttavatega.

Selle asemel kasuta igapäevaseid olukordi. Lõunapausid gruppidele on samuti hea võimalus. Üks juht, keda ma juhendasin, hakkas korraldama “juhuslikke lõunaid” – ta broneeris laua neljale ja kutsus iga kord erinevad inimesed endaga lõunale. Mitte sundides, vaid pakkudes.

Tööruumi kujundamine on samuti oluline. Kui võimalik, vaheta inimeste istekohti. Mitte iga nädal, aga näiteks kord kvartalis. Või loo ühiseid alasid, kus inimesed loomulikult kokku puutuvad.

Oluline on ka see, kuidas sa jagad informatsiooni. Kui kogu info liigub läbi teatud inimeste, siis tugevdad sa tahtmatult nende võimu. Jaga olulist infot alati kõigile korraga, mitte “edasi öelda” meetodil.

Takistused, millega arvestada

Loomulikult ei ole muutused kerged. Inimesed on harjumuste orjad ja mugavustsoonist väljumine tekitab vastupanu.

Kõige sagedasem takistus on “meil pole selleks aega” argument. Aga mõtle – kui palju aega kulub hiljem konfliktide lahendamisele või valesti mõistmistest tekkinud vigade parandamisele? 15-minutiline investeering nädalas on tegelikult aja kokkuhoid.

Teine sage probleem on skepsis. “See on kunstlik,” ütlevad mõned. Jah, alguses võibki tunduda. Aga ka tervise eest hoolitsemine on “kunstlik” – me ei jookse looduses saakloomi taga ajades, vaid läheme jõusaali või metsa sörkima. See ei tähenda, et see poleks vajalik.

Kolmas takistus on juhtide endi mugavus. Ka sina võid avastada, et sul on oma mugavustsoon, ja oma ring inimesi, kellega suhtled. See on normaalne, aga juhina peadki olema aeg-ajalt teadlikult väljaspool oma mugavustsooni, sest see muudab meeskonda tugevamaks.

Isiklik eeskuju kui võimsaim tööriist

Lõpuks, nagu eespool mainitud, oled kõige võimsam tööriist sina ise. Sinu igapäevane käitumine määrab paljuski ülejäänud meeskonna dünaamika ja kultuuri. Ja seda rohkem kui ükski reegel või üritus!

Gallup’i 2023. aasta uuringu kohaselt on juhi käitumine 70% ulatuses määrav tegur meeskonna kultuuri kujunemisel (Gallup, “State of the Global Workplace”, 2023). See on tohutu vastutus, aga ka tohutu võimalus.

Kui sina suhtled avatud ja kaasavalt kõigiga, siis meeskond õpib ka seda tegema. Kui sina otsid teadlikult kontakti erinevate inimestega, siis see muutub normiks meeskonnas. Kui sina väärtustad erinevaid arvamusi, siis julgevad inimesed neid ka jagada.

Praktikas tähendab see:

• Tervita hommikul kõiki, mitte ainult oma “sõpru”
• Istu lõunas erinevate inimestega, mitte alati samade
• Küsi arvamust neilt, kes tavaliselt vait on
• Tunnusta avalikult erinevaid inimesi, mitte ainult samu “staare”
• Ole kättesaadav kõigile, mitte ainult teatud ringile

Kokkuvõttes on “kontori-gängide” lõhkumine ja ühtse meeskonna loomine pikaajaline protsess, mis nõuab teadlikkust ja järjepidevust. Aga tulemused on seda väärt – meeskond, kus kõik tunnevad end väärtustatuna ja kaasatuna, on loomingulisem, produktiivsem ja õnnelikum.

Kõige olulisemad punktid, mida tasub meelde jätta:

• “Kontori-gängid” on tavaline nähtus, mis võib vähendada meeskonna tõhusust kuni 20%
• Lahendus ei peitu kallites üritustes, vaid igapäevastes teadlikes sammudes
• Juhi isiklik eeskuju on kõige võimsam kultuurimuutuse tööriist
• Väikesed, järjepidevad tegevused toovad pikaajalisi tulemusi

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Milliseid märke oled oma meeskonnas täheldanud, mis võiksid viidata kinnistele gruppidele? Kuidas saaksid neid objektiivsemalt hinnata?
2. Millise ühe väikese sammu võiksid järgmisel nädalal astuda, et soodustada erinevate inimeste omavahelist suhtlust?
3. Kui ausalt analüüsid enda igapäevast suhtlemist – kas sa ise oled kõigile võrdselt kättesaadav või on sul oma “sisering”?

Kas oled märganud, kuidas sinu meeskonnas öeldakse olulisi asju pigem ridade vahelt kui otse? Või kuidas koosolekutel noogutavad kõik nõustuvalt, aga koridoris kuuled hoopis teistsuguseid arvamusi? Kas sinu töötajad kasutavad pigem sarkasmi ja irooniat kui ausat tagasisidet?

Eesti töökohtadel on konfliktihirm nii sügavalt juurdunud, et olulised probleemid jäävad tihti aastaid lahendamata. Me kardame, et aus arvamus võib muutuda isiklikuks rünnakuks. Et konstruktiivne kriitika võib rikkuda suhteid jäädavalt.

Seda kinnitavad ka uuringud – näiteks Harvardi ülikooli 2023. aasta uuring (Harvard Business Review, “The High Cost of Conflict Avoidance”) näitas, et 65% töötajatest eelistab taluda ebamugavat olukorda, kui riskida konfliktiga. Veel murettekitavam on fakt, et konfliktide vältimise tõttu kaotavad organisatsioonid keskmiselt 8 tundi produktiivset tööaega nädalas iga töötaja kohta.

Aga kas konflikt peab olema midagi, mida alati karta? Kas õigesti juhitud konflikt võib hoopis olla sinu meeskonna arengu võtmeks?

Miks me kardame konflikte just Eesti kultuuris?

Eesti kultuuris on tagasihoidlikkus ja harmoonia hoidmine sügavalt juurdunud väärtused. Me kasvasime üles uskumusega, et vaidlemine on ebaviisakas. Et kriitiline tagasiside on isiklik rünnak. Et parem on vaikida kui kellegi tundeid riivata.

See kultuuriline taust loob olukorra, kus probleemid ei kao kuhugi – nad lihtsalt kogunevad pinna alla. Inimesed hakkavad “asju meelde jätma”. Tekivad vihjed, poolikud laused, “tähendusrikkad” pilgud. Lõpuks on õhk nii paks pingetest, et isegi kõige väiksem säde võib põhjustada plahvatuse.

Näiteks rääkis mulle hiljuti üks osakonnajuht, kuidas tema meeskonnas oli tekkinud olukord, kus kaks võtmetöötajat praktiliselt ei rääkinud omavahel. Põhjus? Pool aastat tagasi oli üks neist teinud märkuse teise töövõtte kohta. Teine võttis seda isiklikult, aga ei öelnud midagi. Konflikt jäi lahendamata ja mürgitas kogu meeskonna õhkkonda.

Mida teeb aga konfliktide vältimine sinu meeskonnaga? Inimesed hakkavad kapselduma. Nad loovad väikeseid “laagreid” – need, kes mõtlevad sarnaselt, hoiavad kokku. Infovahetus muutub selektiivseks. Koostöö asendub paralleelse tööga, kus igaüks teeb oma asja, aga sünergiat ei teki.

Uus vaade konfliktile – võimalus, mitte oht

Stanford Graduate School of Business’i 2024. aasta uuring (Eisenhardt & Westcott, “Healthy Conflict in High-Performing Teams”) paljastas põneva seose – meeskonnad, kus esines regulaarselt konstruktiivseid konflikte, olid 40% innovaatilisemad kui need, kus valitses “vaikus”.

Miks? Sest konflikt tähendab tegelikult lihtsalt erinevate vaatenurkade kohtumist. Kui kaks inimest näevad asju erinevalt ja julgevad seda väljendada, tekib võimalus leida kolmas, parem lahendus.

Võti on selles, et me peame õppima eristama kahte tüüpi konflikte. Esiteks on ülesandekeskne konflikt – see puudutab tööd, protsesse, eesmärke. See on tervislik ja vajalik. Teiseks on suhtekeskne konflikt – see muutub isiklikuks ja ründavaks. Seda peame vältima.

Kuidas hoida konflikt ülesandekesksena? Vastus peitub teadlikus juhtimises ja selgetes reeglites.

Kolm sammu konfliktihirmu ületamiseks

Järgnevalt jagan põnevaid meetodeid, mis põhinevad värsketel psühholoogia uuringutel ja on end ka praktikas juba paljudes meeskondades tõestanud:

1. Loo psühholoogiline turvalisus läbi reeglite

Amy Edmondson’i teedrajav töö psühholoogilise turvalisuse vallas (Harvard Business School, 2023) näitab, et inimesed julgevad olla ausad ainult siis, kui nad teavad, et neid ei “karistata”. Ja siin tuleb meeles pidada, et igasugune sarkastiline kommentaar, silmade pööritamine jms käitumine läheb ka psühholoogilise ja emotsionaalse karistamise alla.

Et seda vältida, tasub kehtestada oma meeskonnas selged “konfliktireeglid”. Need võiksid olla näiteks sellised: me ründame ideid, mitte inimesi. Me kuulame ära enne, kui vastame. Me tunnistame, kui meil pole õigus. Me otsime lahendusi, mitte süüdlasi.

2. Harjuta “mikrokonflikte”

Ära oota, kuni tekib suur probleem. Harjuta meeskonnaga väikeste erimeelsuste lahendamist. Näiteks võid koosolekul paluda inimestel tahtlikult võtta vastandlikke seisukohti mingi väheolulise teema osas. Las nad harjutavad eriarvamuste väljendamist turvalises keskkonnas.

Pane tähele! MIT Sloan School of Management’i 2023. aasta uuring (Roberto & Edmondson, “Practice Makes Perfect in Conflict Management”) näitas, et meeskonnad, kes regulaarselt harjutasid konstruktiivset vaidlemist, lahendasid päris konflikte 60% efektiivsemalt.

3. Muuda keelt ja fookust

Selle asemel, et öelda “Sa teed valesti või sa eksid”, proovige “Ma näen seda teisiti – palun selgita mulle oma vaatenurka”. Selle asemel, et süüdistada “Sa ei teinud tähtajaks valmis”, küsi “Mis takistas sul tähtajast kinni pidada ja kuidas saan aidata?”.

See väike muutus keelekasutuses muudab konflikti dünaamikat põhjalikult. Sa ei ründa inimest, vaid uurid olukorda. Sa ei otsi süüdlast, vaid lahendust.

Praktilised tehnikad igapäevaseks kasutamiseks

Paljudes meeskondades oleme teadlikult kasutusele võtnud alljärgnevad meetodid, mis on samuti kiireid ja positiivseid tulemusi toonud:

“Punase kaardi” süsteem

Anna igale meeskonnaliikmele sümboolne “punane kaart”. Kui keegi tunneb, et vestlus muutub isiklikuks või emotsioonid võtavad üle, võib ta kaardi lauale panna. See on märguanne kõigile, et tuleb hetkeks paus teha ja keskenduda tagasi faktidele.

“5 miks’i” tehnika

Kui tekib erimeelsus, küsige viis korda “miks”. Miks sa nii arvad? Miks see oluline on? Miks see probleeme tekitab? jne Sageli jõuate sellega konflikti tegeliku põhjuseni, mis on hoopis midagi muud kui esmapilgul paistab.

Regulaarsed “südamelt ära”

Määra kord kuus aeg, kus meeskond saab välja öelda kõik, mis südamel. Reeglid on selged – räägime ausalt, aga lugupidavalt. Kuulame ilma kaitsepositsiooni võtmata. Otsime lahendusi, mitte süüdlasi.

Mida teha, kui konflikt on juba isiklikuks muutunud?

Mõnikord, vaatamata parimatele pingutustele, muutub konflikt siiski isiklikuks. Inimesed on emotsionaalsed olendid ja mitte alati ei õnnestu hoida asju professionaalsel tasemel.

Sel juhul on oluline kiire sekkumine. Kohtu osapooltega eraldi. Kuula mõlema poole lugu ära ilma hinnanguid andmata. Seejärel too nad kokku neutraalses keskkonnas ja aita neil keskenduda tulevikule, mitte minevikule.

Üks tehnika, mis töötab samuti hästi, on “Tulevikufookus“. Selle asemel, et arutada, kes mida valesti tegi, küsi: “Kuidas me tahame, et meie koostöö edaspidi välja näeks?” See aitab inimestel liikuda süüdistamiselt lahenduste otsimisele.

Juhi roll konfliktide juhtimisel

Juhina oled sa meeskonna atmosfääri ja “tooni” kujundaja. Kui sina väldid konflikte, teevad seda ka töötajad. Kui sina näitad, et aus tagasiside on väärtuslik, hakkavad ka teised seda uskuma.

Näiteks ühel koolitusel tuli pausi ajal minu juurde töötaja, kes rääkis, kuidas tema juht muutis täielikult meeskonna dünaamikat läbi oma käitumise muutuse. Juht alustas iga koosolekut küsimusega: “Mis on see, mida keegi tahaks öelda, aga ei julge?” Alguses oli vaikus. Aga kui juht ise hakkas jagama oma muresid ja kahtlusi, julgesid ka teised avaneda.

Tulemus? Kuue kuu jooksul oli meeskonna avatus ja produktiivsus kasvanud oluliselt. Mitte sellepärast, et inimesed oleksid rohkem tööd teinud, vaid sellepärast, et kadusid takistused, mis pidurdasid koostööd.

Konfliktid tekivad, aga need saab pöörata energiaks

Konfliktihirm on Eesti töökultuuris sügavalt juurdunud probleem, mis takistab meeskondade arengut ja innovatsiooni. Lahendamata konfliktid ei kao – nad kogunevad ja mürgitavad töökeskkonda.

Neli kõige olulisemat õppetundi, mida saad sellest artiklist kaasa võtta:

• Konflikt ei ole halb – halb on ainult isiklikuks muutuv konflikt
• Psühholoogiline turvalisus on ausate vestluste eeldus
• Väikesed harjutused aitavad meeskonnal õppida konstruktiivselt vaidlema
• Juhi eeskuju määrab kogu meeskonna suhtumise konfliktidesse

Konfliktide juhtimine ei ole kerge. See nõuab harjutamist, kannatlikkust ja julgust. Aga alternatiiv – meeskond, kus inimesed pelgavad ausalt rääkida – on veelgi hullem.

Alusta väikestest sammudest. Loo reeglid. Harjuta mikrokonflikte. Ole ise eeskujuks. Ja ära unusta – iga lahendatud konflikt viib su meeskonda sammu võrra lähemale tõelisele koostööle.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Milliseid märke näed oma meeskonnas, et konfliktihirm takistab ausat suhtlust? Kuidas saaksid luua turvalisema keskkonna avatud dialoogiks?
2. Millal viimati andsid ise kellelegi konstruktiivset, aga ebamugavat tagasisidet? Kuidas saaksid olla parem eeskuju ausas suhtlemises?
3. Millised konkreetsed sammud võtad järgmisel nädalal ette, et hakata oma meeskonnas konfliktihirmu vähendama?

Kas oled kunagi mõelnud, miks mõned uued töötajad kohanevad meeskonnaga kiiresti ja hakkavad juba esimestel nädalatel väärtust looma, samas kui teised jäävad kuidagi kõrvale? Kas teadsid, et uuringufirma Gallup andmetel lahkub 22% uutest töötajatest esimese 45 päeva jooksul just puuduliku sisseelamise tõttu? Miks?

Sest paljudes organisatsioonides puudub sisseelamise protsess ning programm töötajatele. Selle asemel tehakse uue töötajaga kaheminutiline ring kontoris, näidatakse kus on veeautomaat, kus istub sekretär, kus on tema laud ja kus on tualetid – ning siis öeldakse “hakka tööle”. Selline lähenemine ei tekita uues töötajas tunnet, et ta on teretulnud, ning muudab tema sisseelamise keerulisemaks.

Tulemuseks on nähtamatud barjäärid esimesel päeval või nädalal: Inimene ei julge küsida, ta kaugeneb, tunneb end üksinda. Ja mitte keegi ei tunne ka tema vastu päriselt (inimesena) huvi. See viibki panuse languseni ja vähenenud pühendumuseni – mis on juba otsene probleem juhile.

Miks traditsioonilised sisseelamisprogrammid ebaõnnestuvad?

Tavapärane sisseelamisprogramm keskendub peamiselt tehnilistele aspektidele – töölepingu vormistamine, ligipääsud süsteemidele, töökoha ettevalmistamine. Need on muidugi vajalikud, aga kas sellest piisab?

Mõni aeg tagasi sain ühelt juhilt kirja, kus ta kirjeldas oma frustratsiooni: “Kaido, me võtsime tööle väga hea spetsialisti, aga kolm kuud hiljem tundub, nagu ta poleks ikka veel päriselt meeskonna osa. Ta teeb oma tööd, aga midagi on puudu.”

See “midagi” ongi usalduslik side meeskonnaga. Kui uus töötaja ei tunne end osana kollektiivist, jääb tema potentsiaal kasutamata. Näiteks võtab Harvard Business Review uuringu kohaselt uuel töötajal keskmiselt 8 kuud aega jõudmaks täielikule produktiivsusele, aga hea sisseelamisprogrammiga saab seda aega vähendada poole võrra.

Põhiprobleem peitub selles, et me keskendume liiga palju praktilisele poolele ja unustame inimese emotsionaalse vajaduse kuuluda kuhugi. Uus töötaja vajab rohkemat kui lihtsalt töölauda ja arvutit – ta vajab tunnet, et teda oodati ja et tema panus on oluline.

Viis peamist väljakutset uute töötajate sisseelamisel

Oma kogemusest juhtide ja meeskondade koolitajana olen täheldanud 5 peamist takistust, mis segavad uute töötajate edukat kohanemist:

1. Puudulik ettevalmistus enne esimest tööpäeva.
Sageli hakatakse uue töötajaga tegelema alles siis, kui ta kontorisse saabub. See tekitab kaootilise olukorra, kus juht peab kiiresti improviseerima ja töötaja tunneb end koormana.

2. Liiga palju infot korraga.
Esimesel päeval üritatakse anda kogu vajalik informatsioon – organisatsiooni struktuur, kõik protseduurid, süsteemid, reeglid. Inimene lihtsalt ei suuda seda kõike meelde jätta.

3. Meeskonna kaasamise puudumine.
Uue kolleegi tutvustamine piirdub sageli kiire ringkäiguga, kus öeldakse nimed ja ametikohad. Puudub tegelik võimalus kontakti loomiseks.

4. Selgete ootuste puudumine.
Uus töötaja ei tea täpselt, mida temalt oodatakse esimestel nädalatel. Ta kardab vigu teha ja muutub seetõttu passiivseks.

5. Tagasiside ja toetuse vähesus.
Peale esimest päeva jäetakse uus inimene sageli omapead. Eeldatakse, et ta kohaneb ise, aga tegelikult vajab ta pidevat tuge ja juhendamist.

Miks see kõik nii oluline on? Sest iga uus töötaja, kes ei kohane hästi, tähendab raisatud aega, raha ja võimalusi. Veelgi olulisem – see mõjutab kogu meeskonna dünaamikat ja tööõhkkonda.

Kuidas luua toimiv sisseelamisprogramm?

Hea sisseelamisprogramm algab juba enne uue töötaja esimest tööpäeva ja kestab vähemalt kolm kuud. See pole ühekordne sündmus, vaid protsess, mis hõlmab nii praktilisi kui emotsionaalseid aspekte.

Võid kaaluda struktureeritud lähenemist, kus iga nädal on selge fookus. Näiteks esimene nädal keskendub organisatsiooni ja selle kultuuri (väärtused, missioon/visioon, koostöötamise põhimõtted jms) tutvustamisele, teine nädal tööprotsesside tundmaõppimisele, kolmas nädal iseseisvate ülesannete alustamisele.

Oluline on kaasata kogu meeskond. Näiteks soovitavad paljud eksperdid määrata igale uuele töötajale mentori või “töösõber”, kes on tema esimene kontakt kõigis küsimustes. See inimene peaks olema keegi, kes on ise organisatsioonis hästi kohanenud ja oskab teisi toetada.

Praktiline tegevuskava esimeseks 30 päevaks

Enne esimest tööpäeva: Saada uuele töötajale tervituskiri, kus kirjeldad, mida ta esimesel päeval oodata võib. Lisa praktilisi detaile nagu parkimine, riietus, lõuna võimalused. See vähendab tema ärevust ja näitab, et oled tema tulekuks valmistunud.

Valmista ette tema töökoht – arvuti, telefon, vajalikud töövahendid. Pane lauale väike tervituspakett, kas siis ettevõtte logoga esemeid või lihtsalt kommikarp koos tervituskaardiga. Väikesed žestid loevad.

Esimene nädal – Tervitus ja tutvumine: Esimene päev peaks algama rahulikult. Võta vähemalt tund aega, et uue töötajaga rahulikult vestelda. Räägi organisatsiooni ajaloost, väärtustest ja kultuurist läbi lugude, mitte kuivade faktide.

Korralda meeskonnaga mitteformaalne kohtumine. Võib-olla ühine hommikukohv või lõunasöök, kus fookus pole tööl, vaid inimestel. Las igaüks räägib natuke endast – mitte ainult oma tööst, vaid ka hobidest ja huvidest.

Anna uuele töötajale “sisseelamise käsiraamat” – dokument, kus on kirjas kõik praktiline info, kontaktid, protseduurid. Nii ei pea ta kõike meelde jätma ja saab vajadusel järele vaadata.

Teine ja kolmas nädal – Õppimine ja kaasamine: Nüüd on aeg sukelduda tööprotsessidesse. Aga tee seda järk-järgult. Alusta lihtsamatest ülesannetest ja liigu keerukamate poole. Anna igale ülesandele kontekst – miks see oluline on ja kuidas see suuremasse pilti sobitub.

Kaasa uus töötaja juba olemasolevatesse projektidesse, alguses vaatlejana. See annab talle võimaluse näha, kuidas asjad päriselt toimivad.

Korraldada iganädalased 1-1 kohtumised. Need ei pea olema pikad – 20-30 minutit –, aga peavad olema regulaarsed. Küsi, kuidas tal läheb, millega ta hakkama saab ja kus vajab abi.

Neljas nädal – Iseseisev panus: Neljandaks nädalaks peaks uus töötaja olema valmis võtma esimesi iseseisvaid ülesandeid. Need peaksid olema piisavalt väljakutsuvad, et pakkuda huvi, aga mitte nii keerulised, et tekitada ülemäärast stressi.

Anna selge tagasisidet (esmalt tunnustav, seejärel konstruktiivsem) tema esimeste nädalate kohta. Rõhuta, mis on hästi läinud ja kus näed arenguvõimalusi. Ole konkreetne ja konstruktiivne.

Usalduse loomine kui alustala

Kogu sisseelamise protsessi keskmes peab olema usalduse loomine. See algab sellest, et näitad üles siirast huvi uue inimese vastu. Mitte ainult tema oskuste või kogemuste, vaid tema kui tervikliku isiksuse vastu.

Näiteks ühel koolitusel tuli pausi ajal minu juurde üks töötaja, kes rääkis, kuidas tema juht võttis esimesel nädalal aega, et temaga lihtsalt vestelda – tema varasemast töökogemusest, pere-elust, hobidest. “See tundus nii loomulik ja soe,” ütles ta. “Ma tundsin kohe, et mind väärtustatakse.”

Loo võimalusi mitteformaalseteks kohtumisteks. Võib-olla ühine jalutuskäik lõuna ajal või kohvipaus pärastlõunal. Need hetked, kus saate lihtsalt inimestena suhelda, on sageli väärtuslikumad kui formaalsed koosolekud.

Ole aus oma ootuste osas, aga ka mõistev. Tunnista, et algus võib olla keeruline ja et vead on lubatud. Rõhuta, et hindad küsimusi ja et “rumalaid küsimusi” ei ole olemas.

Kokkuvõte: investeeri uutesse inimestesse oma aega ja energiat

Edukas sisseelamine ei ole luksus, vaid investeering. Deloitte uuringu kohaselt on ettevõtted, kellel on tugev sisseelamisprogramm, 2,5 korda tõenäolisemalt oma äri-eesmärkide täitmisel edukad.

Need on võtmesõnumid edukaks sisseelamisprogrammiks:

• Alusta ettevalmistustega enne esimest tööpäeva
• Kaasa kogu meeskond protsessi
• Loo struktureeritud programm vähemalt esimeseks 30 päevaks
• Keskendu nii praktilistele kui emotsionaalsetele vajadustele

Lõpetuseks – uue töötaja sisseelamine pole ainult HR-i või administratsiooni ülesanne. See on iga juhi vastutus ja võimalus. Võimalus luua tugev, usaldusväärne meeskond, kus iga liige tunneb end väärtustatuna ja on valmis andma oma parima.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kuidas sa praegu uusi töötajaid vastu võtad? Kas sul on struktureeritud plaan või improviseerid igal korral?
2. Millal viimati küsisid oma uutelt töötajatelt tagasisidet nende sisseelamise kohta? Mida saaksid nende kogemusest õppida?
3. Kuidas saaksid kaasata oma praegust meeskonda uute liikmete toetamisse? Kes võiks olla hea mentor või “töösõber”?