Enesenäitamise- , tagarääkimise – ja tagasisidekultuur – missugune on valdav sinu meeskonnas? Osa 3

Kahes eelmises artiklis (Osa 1, Osa 2) kirjutasin erinevatest meeskonnakultuuri liikidest. Kõige tõhusamaks meeskonnakultuuriks meeskonnas on muidugi tagasisidestamise kultuur – keskkonnas, kus on usaldust, julgust rääkida ja koostöövaimu.

Tagasiside kultuur

Tagasiside kultuur on meeskonna eluterve suhtluskultuur, kus asjadest räägitakse otse ning tagasisidele reageeritakse kui võimalusele end arendada. Loomulikult ei tasu siin olla liialt idealistlik uskudes, et tagasiside kultuuri viljelevates meeskondades üldse enesenäitamist ja tagarääkimist ei toimu. Jah, aeg-ajalt toimub seda ikkagi, aga tänu meeskonnas olevale turvatundele juhivad nii töötajad kui juht sellele kiirelt tähelepanu.

Peamised tunnused:

1. Juht küsib enda kohta regulaarselt tagasisidet ning reageerib sellele tänamise, mitte vasturündamise, õigustamise ja kaitse otsimisega
2. Juhi eeskuju on tekitanud meeskonnas mõistmise, et me kõik oleme inimesed oma vigade ning puudustega, mistõttu me ka eksime vahel. Samas on meil kõikidel ka teatav pimenurk, kus toimuvaid eksimusi me märgata ei pruugi, mistõttu on kolleegide poolne nendele eksimustele tähelepanu juhtimine unikaalne võimalus end arendada seal, kuhu meie enda pilk ei ulatu.
3. Eelnevast lähtuvalt ei tunne töötajad hirmu olla rumal või saamatu, mistõttu reageerivad nad üksteise (sh juhi) ettepanekutele, märkustele, kommentaaridele ning tagasisidele tasakaalukalt ja konstruktiivselt. Samas ei tähenda see kõigega pimesi nõustumist, vaid julgust ka vajadusel kuuldut täpsustada ning ka vastu vaielda. Aga vastu vaidlemise eesmärk ei ole teisele osapoolele näidata, et ta eksib, vaid soov päriselt mõista, mida teine osapool öelda püüab, et seeläbi see enda jaoks kasulikuks arengukohaks muuta.

Millest alguse saab?

Nagu peamiste tunnuste esimeses punktis mainitud, on selle taga ALATI juht. Kõik meeskonnad, kus olen turvalist tagasiside kultuuri kohanud, on juhitud juhi poolt, kes ise on väga ehe, autentne ning enesekriitiline. Ja enesekriitiline juht ei ole ennast alla suruv ning kõigega nõustuv juht.

Vastupidi, see on juht, kes on enda suhtes sama nõudlik juhina nagu ta on nõudlik oma meeskonna suhtes. Just see loobki turvalise tagasiside kultuuri – olles ise oma arengust huvitatud nii valdkonna eksperdi kui juhi ning liidrina näitab ta eeskuju kujundamaks arengule orienteeritud kultuuri ka meeskonnas. Ja arengule orienteeritud meeskonnakultuur tähendab ühist mõistmist, et me kõik oleme pidevas kasvamises ning arengus, ja ainult läbi toetava tagasiside leiame need arengukohad üles.

Soovitused tagasiside kultuuri loomiseks

Tagasiside kultuuri loomine toimub 3 sammuna:

1) Haavatavuse kui väärtuse julgustamine ja propageerimine

Kuigi me soovime olla edukad ja areneda, on meil omad psühholoogilised põhjused selleks, et me kriitilisele tagasisidele sageli emotsionaalselt reageerime. Aga ainult nende kaudu me just areneda saame. Siin on väga oluline juhtide ning juhtkonna eeskuju – olla ehe ja autentne liider, kes ei vaja enda ilustamist, oma puuduste varjamist ning eksimuste eest teiste süüdistamist. Rääkides oma meeskonnale oma „võitude“ kõrval ka enda puudustest ja ebaõnnestumistest näitad nendele, et oled inimene, mis võimaldab ka nendel inimene olla (erinevalt eelmises punktis toodud tegevjuhi näide, kes näitas meeskonnale eeskuju olemaks „üliinimene“, kellel pole vigu ning puudusi).

2) Regulaarne tagasiside küsimine endale juhina

Oluline on siin eristada tööalase (tulemuste, projektide alase) ja käitumise alase tagasiside erinevust. Paljud juhid astuvad siin lõksu väites, et minu töötajad annavad palju tagasisidet. Asja lähemalt uurima asudes käsitleb juht aga tagasisidena töötajate arvamusi tööasjade kohta – projektid, juhi ettepanekud jms. Selle käigus puudub aga igasugune mõõde juhile kui juhi käitumisele talle kui juhi ning liidrina, aga just see on oluline tagasiside kultuuri loomisel. Tagasiside küsimiseks on erinevaid vorme, aga alustada tasub anonüümsest ning liikuda edasi 1:1 formaadis tagasiside vestlusteni.

3) Regulaarne tagasiside andmine töötajatele

Alles pärast seda, kui juht on hakanud praktiseerima kaitsetust (ta näitab, et ei vaja meeskonnas kilpi ja mõõka) ja ehedust, ning küsinud ka enda kohta tagasisidet, tasub süsteemselt hakata tagasisidet andma ka oma töötajatele. Kui juht ei ole seda varasemalt praktiseerinud, tasub alustada ainult positiivse tagasiside andmisega. Selleks võib kasutada SBI meetodit – Situation (olukord), Behavior (käitumine), Impact (mõju), mille kohta leiad palju kasulikku infot ning ülesandeid sellest tagasiside andmise e-kursusest. Ja kui oled juba ise harjunud positiivse tagasiside andmisega, ning ka sinu töötajad on hakanud teadvustama sind kui tagasisidestavat juhti, võid liikuda kriitilise tagasiside juurde.

NB! Kindlasti väldi „hamburgerimeetodit“, kus alustad positiivse tagasisidega, siis annad veidi kriitikat, ning püüad lõpuks positiivsega lõpetada. Miks? Sest töötajale jääb meelde ainult negatiivne, ning ta hakkab kartma ka positiivse tagasiside saamist eeldades, et sellele järgneb alati negatiivne.

PS. Kui soovid rohkem teada, kuidas tagasiside kultuuri oma meeskonnas luua, võid kaaluda koolitust “Koostöö- ja arenguvestluste kunst”.