Miks kaitsemüürid töötajate ja juhtide vahel tekivad ning kuidas neid kaotada?

Enne iga meeskonnakoolituse algust vaatlen ning jälgin saabuvaid osalejaid tabamaks nende suhtlemise avatust, grupidünaamikat ja omavahelist usaldust. Kõige huvitavamad avastused meeskondade kohta on nende aastate jooksul selles valguses olnud tõdemused, et isegi samast organisatsioonist täpselt sama tööd tegevad inimesed võivad käituda oma meeskondades täiesti erinevalt. Ja usutavasti ka tunnevad end nendes meeskondades erinevalt, mis omakorda suurendab/vähendab nende huvi selle meeskonna nimel pingutada.

Mõne meeskonnaga jääks kohe pikemalt

Mõnikord tulevad inimesed koolitusele ja sa tabad kohe ära nende nö hea energia. Sa näed, et nad päriselt naudivad üksteist ja seda päeva – teevad nalja, küsivad üksteiselt küsimusi, arutavad vajadusel tööasju jne. Neid vaadates tekib kohe tunne, et heameelega oleks osa nendest. Ja selliste meeskondadega koolitusi tehes tunnen päeva lõpus, et ei tahakski ära minna – heameelega jääks nendega veel õhtuks ja kauemakski. Nendel endal on omakeskis hea olla ning ka kõik uued liikmed tunnevad end sellises meeskonnas hästi.

Vähestele eespool kirjeldatud gruppidele on kontrastiks vähemalt suhtarvuga 1:5 meeskonnad, kus ei ole asjad nii hästi. Põnev on siinjuures asjaolu, et pealtnäha käituvad inimesed koolitusele saabudes täpselt samamoodi – räägivad juttu, teevad nalja jms. On aga üks oluline erinevus – need grupid ei räägi eriti tööst. Ja teiseks, nende naljade taga on tunda pinget, ettevaatlikkust ja ehk isegi hirmu. Jah, tehakse nalja, aga nii nalja tegija kui ka teised on pinges, et kuidas nali vastu võetakse – kas sellest saadakse õigesti aru või otsitakse sealt mingit tagamõtet? Kas keegi võtab nalja isikliku rünnakuna ja tekib vastastikune teravmeelitsemine (mis võib eskaleeruda lausa konfliktiks) või vaibub kõik peale nalja tegemist?

Ka minul koolitajana on selliste gruppide saabumisel kohe väike ebamugavustunne sees – kogu olukord on algusest peale plahvatusohtlik ja nii nagu meeskonnaliikmed valivad sõnu, kandub see üle ka minule ning ka mina pean hakkama end kohandama sellesse ebaturvalisse keskkonda. Ma ei oska ju ette näha, kuidas mõni siiras ja heasoovlik teema või küsimus vastu võetakse – kas seda nähakse lihtsalt neutraalse küsimusena või otsitakse selle tagant rünnakut/kriitikat? Ja muide, üks asi veel – selliste gruppide juurest püüan peale koolitust nii kiiresti jalga lasta kui võimalik!

Psühholoogiline turvatunne on meeskonna edutegur #1

Miks siis on nii, et mõnikord isegi samas ettevõttes töötavad tiimid võivad sisemiselt nii erinevad olla? Miks mõnedes meeskondades on hea olla, sest inimesed on avatud ja julgevad sõna võtta ning arvamust avaldada, kuid teistes ollakse pigem vait, ei küsita, ei räägita, ei avaldata arvamust?

Vastus on ühene – erinevates meeskondades on erinev sisekliima, sisekultuur. Ja kes on selle kultuuri lasknud selliseks kujuneda? Jah, sa tahaksid öelda, et meeskonnaliikmed … aga ma küsiksin kohe juurde, kelle nägu meeskond pikas perspektiivis kujuneb? Jah, juhi nägu! Kui meeskond on suletud ja “vaikiv”, tuleb vaadata juhti – kas tema pole mitte suletud ja “vaikiv”?

Oluline on siinjuures teadvustada, et küsimus pole ainult töötajate heaolus ja selles, kas inimestel on meeskonnas hea olla? Küsimus on tegelikult meeskonna saavutusvõimes, tulemuslikkuses ja efektiivsuses. Ning selle väite kinnituseks leiab ka väga palju teaduslikku tõendust.

Nimelt viis 2015 aastal Google läbi projekti koodnimega “Aristoteles” eesmärgiga oli välja selgitada, mis on Google’i edukate meeskondade edu võti – kas selleks on nutikad, haritud, edukad ja võimekad inimesed või hoopiski midagi muud? Ning uuringu tulemus üllatas paljusid, sest õigeks vastuseks oli “midagi muud”.

Nimelt, uurides enam kui 180 Google meeskonda, intervjueerides enam kui 200 Google töötajat ja analüüsides 250 erinevat mõõdikut, tuli välja, et kõige olulisem edu määrav faktor meeskondades on psühholoogiline turvatunne, mis väljendub eelkõige tiimiliikmete julguses:

1) Avaldada oma arvamust ja katsetada töös uusi asju kartmata häbi, et äkki ütlen/teen midagi valesti, äkki ebaõnnestun/ei saa hakkama, mistõttu teised naeravad mu üle, räägivad minust seljataga jms;

2) Seada tiimiliikmete ja juhi arvamusi/käitumist/otsuseid kahtluse alla ning julgeda küsida küsimusi (sh delikaatseid) kartmata rünnakut või kättemaksu, mitte nõustuda kõigega vaikimisi, vaid vaielda vastu, kui sa pole millegagi nõus jm;

3) Tunnistada oma nõrkusi, puudusi ja eksimusi kartmata, et keegi mõistab mind hukka või hakkab taga rääkima;

4) Paluda abi ning küsida nõu kartmata, et keegi peab mind saamatuks või ebakompetentseks jms.

5) Julgeda küsida/anda üksteisele tagasisidet kartmata konflikte.

Nagu näha, on kõik need 5 punkti seotud julgusega olla “haavatav”, ehe ning inimlik. Teisiti öelduna võib sõnastada, et meeskonnad, kus on olemas psühholoogiline turvatunne, puuduvad nähtamatud barjäärid / kaitsemüürid inimeste vahel, sest inimesed ei vaja kaitset ülejäänud meeskonnaliikmete eest, sest kõik teavad ning tunnevad, et üksteisele ja meeskonnale soovitakse head.

Just see kindlustunne loob usalduse ja võimaldab kaitse maha võtta: “Ma tean, et ma saan nende inimeste peale kindel olla mitte ainult tööalaselt, vaid ka emotsionaalselt. Ma tean, et need inimesed soovivad meeskonnale ja mulle head, mistõttu ma ei pea pingutama, et näha välja parem kui ma olen, vaid siin on inimesed, kes aitavad mind minu nõrkustega ja hindavad minu tugevusi.”.

Amy Edmondsoni ettekanne “Psühholoogilise turvatunde loomine” töökohal