Miks töötajad tagasisidet kuuldes sageli kaitsesse lähevad?

Kirjutasin eelmises artiklis “Töötajad armastavad tagasisidet. Aga ainult siis, kui see aitab nendel edukamaks saada” sellest, kuidas tagasiside jaguneb objektiivseks ja subjektiivseks tagasisideks.

Objektiivne tagasiside on meie jaoks turvaline, sest see on hinnangute vaba – pole kedagi, kes meid selle käigus “hinnata võiks”. Subjektiivne tagasiside on aga alati varjutatud kellegi hinnangu ja arvamusega meist. See muudab aga tagasiside olukorra palju plahvatusohtlikumaks, sest tagasiside andja (juht) ja saaja (töötaja) vahele on tekkinud “pimeala” – ala, kus olevaid töötaja tegelikke mõtteid ja kavatsusi juht ei tea, vaid ta hindab neid lähtuvalt nähtavast töötaja käitumisest ja selle mõjust teistele inimestele.

3 liiki vastuseis tagasisidele

Tagasiside andja (juht) näeb küll teise inimese (töötaja) käitumist ja selle mõju olukorrale, ja lisaks on tal minevikust juba tekkinud arvamus sellest inimesest. Tagasiside saaja (töötaja) teab aga oma käitumise tegelikke põhjuseid (kavatsust, motiive ja seotud mõtteid/tundeid), mida ta välja öelda ei ole saanud.

Ja kui nüüd juht hakkab töötajale “tagasisidet andma” lähtuvalt oma tõlgendusest teadmata töötaja tegelikke käitumise põhjuseid ja motiive, lähebki töötaja kergesti kaitsesse – ja seda mitte seetõttu, et ta kuulduga ei nõustu, vaid ta tajub “pimedat rünnakut”.

Loomulikult aitaks olukorda leevendada psühholoogiline turvatunne meeskonnas, kus töötajal oleks võimalik oma tegelikke motiive selgitada, aga sageli tagasiside olukord nii turvaline ei ole, mistõttu valibki töötaja vastuseismise strateegia:

1. Vältimine: hoiab eemale olukordadest, kus keegi võiks talle midagi öelda, ei loe tagasiside küsitlusi jne.
2. Võitlemine: eitab, muutub konfliktseks, vaidleb vastu ja läheb kaitsesse, süüdistab teisi, näitab näpuga teiste peale (ohver);
3. Alistumine: surub end alla, on solvunud, järgib kuuldut 100% ja ise enam kaasa ei mõtle, mis hakkab uusi probleeme tekitama;
4. Ignoreerimine: kuulab ära, aga ignoreerib.

Juhid tõlgendavad omakorda töötaja selliseid reaktsioone muidugi põhjendamatu “vastuseisuna” ja soovimatusena end arendada, sest nemad (juhid) soovivad tegelikult ju töötajat ainult “aidata”. Turvalises keskkonnas see nii olekski – töötajad võtaksid tagasiside vastu adekvaatselt.

Emotsionaalselt ebaturvalises keskkonnas (mida üks keskmine töökoht kipub olema), järgneb sellele aga töötaja poolne reaktsioon. Et reaktsioone tulevikus vältida, tasub vaadata nende reaktsioonide algpõhjuseid, mitte ainult nende avaldumise vorme.

Vastuseisu liike, mida juhid sageli tagasiside olukordades näevad, võib üldjuhul olla kolm:

1) Sisust tekkiv vastuseis
Tagasiside saaja (töötaja) hinnangul ei vasta tagasiside tõele, mistõttu ei taha ta seda kuulda võtta. Turvalises olukorras võiks töötaja seda rahulikult väljendada, aga kuna juht lähtub tagasisidet andes ainult oma tajust (teadmata tegelikke töötaja mõtteid ja motiive) ja ei pruugi küsida täpsustavaid küsimusi, ei jää ka töötajal muud üle kui asuda kaitsele või vasturünnakule.

Selle vältimiseks võiks juht alati tagasisidet andes toetuda ainult faktidele, mitte oletustele, tõlgendustele ja järeldustele.

2) Tagasiside andjast (juhist) tekkiv vastuseis
Mõnikord ei pruugi põhjus olla kuuldu sisus, vaid töötaja jaoks ei ole juht piisavalt usaldusväärne, et tema poolt kuuldut aktsepteerida. See on üldjuhul probleemiks “ülemuse” tüüpi juhtide puhul, kes ei ole oma töötajate usaldust (ja respekti) juhina saavutanud ja seetõttu ei usaldata ka tema tagasiside andmise tegelikke motiive (arvatakse, et ta soovib inimesi alandada ja ennast kõrgendada).

Selle vältimiseks tasub juhil pingutada selle nimel, et kasvada ülemusest liidriks (tunnustavaks juhiks).

3) Tagasiside saajast (töötajast) tekkiv vastuseis
Isegi, kui juht on töötaja jaoks usaldusväärne liider, kelle motiive tagasiside andmisel ta usaldab, ja ka kuuldud tagasiside ise paistab olevat üsnagi õigustatud, ei pruugi töötaja seda siiski oodatult aktsepteerida, vaid võitleb sellele vastu. Miks? Sest kuuldu ei haaku tema minapildiga.

Kuigi me kõik soovime olla edukad (milleks vajame tagasisidet), soovime samas, et meid armastataks (aktsepteeritaks) sellisena nagu me oleme. Ja kui meie ise tunneme, et teatud käitumine ja sellega kaasnevad tulemused (ja mõju) on minu jaoks okei ja piisav, siis ootame selle aktsepteerimist ka teiste poolt (sh juhi ja kolleegide). Ning kui keegi tuleb nüüd meile vastupidist väitma (meie käitumise või tulemuste kohta tagasisidet andma), võtamegi seda kriitika ja rünnakuna otse meie minapildile, mistõttu võime minna kiiresti kaitsesse.

Selle vältimiseks tasub juhil pingutada psühholoogilise turvatunde loomise nimel meeskonnas, kus töötajad saavad ja võivad tunnistada oma inimlikke puudusi, nõrkusi ja eksimusi. Kuni aga keskkond on ainult saavutustele orienteeritud, mida veab eest ka juht ise (ise tagasisidet ei küsi, oma eksimusi ja vigu ei tunnista), on ka töötajatel raske konkureerivas keskkonnas oma eksimusi tunnistada (tagasisidet aktsepteerida.

Kui juht ei ole valmis eespool kirjeldatud soovitustega tegelema, võibki ta iga kord tagasisidet andes põrkuda vastu töötajate vastuseisu müüri. Muidugi on juhil lihtne selle peale öelda, et töötajad ei taha tagasisidet kuulda, aga lähemal vaatlusel võib siiski ilmneda, et probleemi lahendus ei ole tagasiside vältimine, vaid ise juhina meeskonna liidriks muutumine, turvatunde loomine meeskonnas ja õigete meetodite kasutamine, et tagasiside oleks faktuaalne, täpne ja tõhus.

Vähene tagasiside ei ole töötaja, vaid juhi probleem

Kuna eespool kirjeldatud nimetatud 4 käitumisviisi (vältimine, võitlemine, alistumine ja ignoreerimine) on juhi jaoks ebamugavad, hakkavadki paljud juhid tagasiside andmist vältima uskudes, et ainult objektiivsest tagasisidest piisab (töö kiidab tegijat ja küll tulemused räägivad töötajaga iseenda eest).

Nad usuvad, et töötulemused ise on töötajale piisav tagasiside – kui töötaja saavutab oma eesmärgid, on ta edukas; kui mitte, siis ei ole ja ta pingutab rohkem (samuti saab ta alati täpselt aru, mida temalt oodatakse, ta hindab oma tulemusi adekvaatselt ning vajadusel pingutab rohkem, ta peab alati kõikidest kokkulepetest ja väärtustest kinni jne).

Teoorias on see võimalik, aga praktikas ainult objektiivsest tagasisidest ei piisa – vastasel juhul ei nimetaks juhid “vajadust kriitilist tagasisidet anda” oma töö üheks suurimaks väljakutseks. 

Järelikult ei ole tagasiside puudumine pikas perspektiivis “töötajate probleem”, vaid “juhi probleem” – kui töötaja hilineb, pole tal sellega mingit probleemi; kui töötaja ei täida eesmärke, ei ole temal sellega probleemi; kui töötaja käitumine segab meeskonnatööd, ei ole temal sellega probleeme. Kõik need on juhi probleemid, mistõttu on vaja juhtidel anda töötajatele aeg-ajalt ka subjektiivset tagasisidet.

Kuidas saada heaks tagasiside andjaks? Telli endale e-kursus “Motiveeriv tagasiside”.