Missugustele töötajatele kulub rohkem sinu energiat – positiivsetele või negatiivsetele?

Ühes varasemas artiklis kirjutasin sellest, kuidas igas meeskonnas on alati kolme tüüpi töötajaid – pühendunud, mittepühendunud ja vastutöötajaid, ning sinu kui juhi üks kavalatest juhtimisnippidest võiks olla see, et sa annad ühele, kõige kriitilisemale, vastutöötajale voli “ametlikult” sind, meeskonda ja kõiki teie otsuseid kritiseerida. See annab sulle kasuliku vaatenurga teemadest, mida sa ise ehk alati ei märka, või ei taha märgata.

Kasutades sedasama 3 liiki töötajate lähenemist kirjutan täna “3 seadusest”, millele palju oma töös keskendub ka tunnustatud juhtimisraamatute autor Patrick Lencioni. Ka tema kasutab analoogselt Gallupile kolme liiki töötajate süsteemi, aga tema on jaganud need:

a) Juhi toetajateks
Inimesed, kes on päriselt huvitatud juhi ning tema meeskonna käekäigust. Nad on valmis sinuga kaasa mõtlema, kaasa tulema ning uusi asju proovima. Saad nendega alati arvestada ja tead, et nad ei mängi sinuga mingeid topelt mänge, kus nad räägivad üht, aga seljataga midagi teist. Gallupi 2016.a uuringu kohaselt oli neid Eesti organisatsioonides 23%.

b) Virisejad
Need on inimesed, kes ei ole sinu kui juhiga kunagi rahul. Ükskõik kui palju sa ka ei pingutaks, nad leiavad ikka ja alati ikkagi, et midagi on valesti. Sa püüad nendega rääkida, mille käigus teevad nad head nägu ning midagi asjalikku ei ütle, aga hiljem kuuled, et isegi sinu soov rääkida on kõva kriitika osaliseks saanud ning nad leidsid ikkagi, et tegid midagi valesti, mingi tagamõttega jne. Neid inimesi ei pruugi olla palju (Gallupi 2016.a uuringu kohaselt 12%), aga kuna nende hääl kostub alati kõikide teemade tagant välja, siis kipud sa neid ka märkama/teadvustama rohkem kui neid proportsionaalselt on.

c) Vahepealsed
Ja kolmas grupp töötajaid on “vahepealsed”, kes ei ole veel otsustanud, kumba leeri minna. Neid kipub olema meeskondades ka kõige rohkem (Gallup 2016.a järgi 65%) ja nagu varasemas artiklis välja tuli, on nende töötajate hulgas ka sinu kõige suurem potentsiaal.

Kellele sa keskendud?

Justnimelt potentsiaal on ka selle artikli märksõna, sest kuidas sa seda potentsiaali realiseerid, sõltub paljuski sellest, missugusele nendest kolmest grupist sa kõige rohkem tähelepanu pöörad. Kui sa keskendud rohkem virisejatele, annad sa nendele kõige enam energiat ja tähelepanu. Kuna aga kõik töötajad soovivad saada juhi tähelepanu ning tema fookuses olla, näevad ka “vahepealsed” seda, ning hakkavad üha enam virisejatega kaasa hüüdma. Ja seda võib-olla mitte alati seetõttu, et nad nende sõnumiga nõustuksid, vaid seepärast, et niimoodi vähemalt juht märkab meid. Ning kõige ohtlikum on see, et ka mõned sinu toetajad võivad sellises olukorras virisejate poole kalduma hakata, sest nad tajuvad alateadlikult, et juhi jaoks on need tähtsamad, ja ma soovin ka tähtis olla.

Muidugi on see täiesti ebaproduktiivne lähenemine, sest mida enam on sul meeskonnas virisejaid, seda enam tuleb sul juhina teha “pseudotööd” ehk tegevusi, mis küll kulutavad su aega ja energiat, aga edasi ei vii. Ning virisejate, nende tühjade ja pastakast väljaimetud küsimuste ning teemapüstitustega tegelemine just seda on. Seepärast tasubki oma töös juhina fookus rohkem hoida oma toetajatel – neid märgata ja nende panuse eest tunnustada. See loob hea pinnase selleks, et ka vahepealsed saaksid julgustust nendega liituda – nähes, et pead just sellist teguviisi õigeks ja selle eest saab juhi tähelepanu ning tunnustust. Ja kui hästi läheb, võivad ka osad virisejaid oma nutulaulu lõpetada ja tööle hakata. Selline on lihtsalt meie maailmas energiaseadus – millele sa energiat juurde ei anna, see lõpuks hääbub. Just nagu lõke metsatukas, kuhu sa enam puid juurde ei pane.

Mida teha virisejatega?

Täiesti põhjendatud küsimus oleks siinjuures aga, mida peale hakata virisejatega? Olen oma blogis ja koolitustel palju rääkinud sellest, ning usun sellesse tulihingeliselt, et alati ei ole virisejaid pahad ja rumalad. Olen oma silmaga korduvalt kohtunud ja viljakat koostööd teinud töötajatega, kes juhi sõnul kuuluvad kõik virisejate leeri, aga nendega lähemalt tuttavaks saades ei olegi nende väljaütlemistes ja etteheidetes nii palju õhku. Nad tegelikult viitavad õigetele asjadele, ja probleem meeskonnas ei tulene mitte ainult nende virisemisest, vaid süsteem tegelikult ka logiseb.

Seeõttu tuleb ka juhil endaga tööd teha ja oma pimenurgad avastada. Nagu meil kõikidel, on ka igal juhil oma pimeala ja varjukülg – omadused, harjumused ja käitumine, mida ta ise ei teadvusta, aga millel võib olla ümbritsevale keskkonnale üsnagi negatiivne mõju. Selle väljaselgitamiseks töötab väga hästi just eelmises artiklis kirjeldatud “ametliku vastutöötaja” määramine, aga teiselt poolt ka selles blogis palju kirjutatud “haavatava juhtimisstiili” praktiseerimine. Kuna eesmärk on teada saada, mis töötajaid päriselt häirib, ning kui suur osa selles on juhil endal, tasub näiteks regulaarselt läbi viia töötajate hulgas tagasisideküsitlusi. Alustada tasub ehk anonüümselt, sest paljudes meeskondades ei ole suhe töötajate ning juhi vahel nii usaldusväärne, et töötajad julgeksid otse õigeid välja öelda, kuid ajas on minu soovitus alati oma käitumises juhina üha ehedamaks ja turvalisemaks muutuda, et lõpuks ei ole mingeid tagasiside küsitlusi vaja, sest inimesed on õppinud rääkima otse asjadest nii nagu need on.

Vaata siit ka Patrick Lencioni lühiselgitust “3 seadusele”