Peter Drucker „Meeskonna sisekultuur sööb selle strateegiat hommikusöögiks”

Üks levinumaid probleeme, mida meeskonnakoolitajana erinevates meeskondades näen, on juhtide suutmatus panna meeskond (loe: grupp inimesi) ühise eesmärgi nimel tööle. Siinjuures ei tahaks ma väita, et juhid ei pinguta selle nimel – vastupidi, vägagi pingutavad, aga kahjuks ei kanna nende pingutused alati vilja, sest varem või hiljem on keegi, kes kokkulepetest kinni ei pea ning kogu plaan taaskord kokku kukub.

Kumb on tähtsam – strateegia või kultuur?

Enamik juhte tegeleb strateegiaga, sest see on konkreetsem, numbriliselt mõõdetavam ja lihtsamini hoomatav. Mida tähendab strateegia selles kontekstis? See on plaan, kuidas püstitatud eesmärgid saavutada.

Kui sa oled esma – või kesktasemejuht, annab sinu juht sulle kvartali, poolaasta või aasta eesmärgid ette ning sinu ülesanne on need eesmärgid oma meeskonda kaasates saavutada. Mida sa siis selleks teed? Eks ikka lähed oma töötajate juurde ning „jagad” ülesanded kõikide vahel ära, et lõpuks igaühe individuaalse panuse järgi kogu „kook” kokku läheks. Kahjuks see aga ei lähe kokku. Ning põhjuseks ei ole siin niivõrd halb „strateegia”, vaid faktorid, mis on eespool strateegiat.

Küsides meeskonnakoolitustel inimestelt, kas teate, mis on teie meeskonna selle aasta eesmärk, raputavad paljud pead. Küsides sama juhtimiskoolitustel juhtidelt, vaatavad palju juhid sama suures segaduses otsa. Miks? Kindlasti mitte seepärast, et tegemist on halbade juhtidega. Pigem seepärast, et kogu fookus on detailidel, lühiajalistel eesmärkidel, tegevustel, protsessidel. Liiga vähe fookust on sisekultuuril – millelgi, mis tegelikult kogu masinavärgi käima paneb.

Küsides siis inimestelt, missugune on teie osakonna sisekultuur, hakatakse üldjuhul pakkuma ilusaid koosveedetud hetki, sünnipäevade tähistamisi jms lõbusat. Millegipärast ei paku aga keegi, et meie tänaseks firma sisekultuuriks on, et keegi ei pea näiteks tähtaegadest kinni, inimesed hilinevad, inimesed ei helista üksteisele tagasi, kui sulle on vastamata kõne tehtud, inimesed ei ole üksteise vastu viisakad või abivalmid jne. Ka kõik need – nö negatiivsed tunnused – moodustavad ühe osakonna sisekultuuri. Ja sellised negatiivsed tunnused mõjutavad eesmärkide saavutamist või mittesaavutamist palju rohkem kui see, et ühegi töötaja sünnipäeva juht ära ei unusta.

„Sisekultuur sööb strateegiat hommikusöögiks”

See tsitaat kuulub legandaarsele juhtimisgurule Peter Drucker. Mida ta selle all mõtleb? Just seda, et juhid võivad kui palju tahes oma tähelepanu eesmärkidel hoida, kui nad aga ei tegele teadlikult eesmärkide saavutamist toetava sisekultuuri kujundamist, jäävad kõik eesmärgid ainult paberile. Sinu osakonna, asutuse või firma sisekultuur – inimste isiklikud väärtused, arusaamised ning tõekspidamised, mõtteviisid ja käitumisharjumused – on need, mis määravad meeskonna pikaaajalise edu.

Kahjuks aga ei soovi paljud juhid sisekultuuriga tegelda, sest seda on liiga keeruline mõõta ja fikseerida, selle käigus tuleb üldjuhul tegelda probleemsete isikute ja nende käitumisega, ning see on lihtsalt liiga hoomamatu. Lihtsam on eesmärgid kirja panna ja nende saavutamist oma töötajatelt nõuda. Kuidas aga keegi saab oma eesmärki täita, kui teda häirib teise töötaja ebaviisakas ja hoolimatu suhtumine? Kuidas saab keegi oma eesmärkidele pühenduda, kui tal oleks juhi suhtes väga palju etteheiteid, aga tänu autokraatsele juhtimiskultuurile ei huvita juhti, mis töötajad temast arvavad.

Kas näed siin paradoksi? Kuigi eesmärke ei ole võimalik pikaajaliselt ilma neid toetava sisekultuurita saavutada, on siiski paljude meeskondade tähelepanu AINULT eesmärkidel ja protsessidel.

***

NB! Saadaval viimased 5 kohta!

“Tunnustav juhtimine”

12.oktoobril 2016 toimub menukas Motivaatori koolitus juhtidele.
Koolitus aitab juhil oma meeskonnale lähemale jõuda,
neid edukamalt juhtida ja töötajate tulemuslikkust suurendada.

2 kommentaari

  1. K.

    Selle artikli mõttekäik mulle väga meeldib. Justnimelt võib olla strateegi suurepärane ja töötajad pingutavad lähtudes oma panusest aga kokkuvõttes ei tule kuidagi välja, et 1+1 on kaks vaid ikka kipub jääma see 1. Aga kuidas sa lähed ja ütled nt vahetule juhile, et “minu arust on ebaviisakas kui sa mulle tagasi ei helista või kui sa mu tööga seotud e-kirjale ei vasta”. Ühekorra võibolla ütled aga teisel ja kolmandal korral on juba piinlik.
    Väga tihti jääb see elemntaarne tööalane viisakus kuidagi tagaplaanile. Tööga seotud üritusi tõstetakse esile aga igapäevane töö(käitumis)kultuuris ei kõnelda-kirjutata kuigi palju.

    • Kaido Pajumaa

      Tere K,

      jah, tean hästi, millest räägid. Kahjuks!

      Iganädalaselt 3-5 erineva meeskonnaga ning juhtidega kohtudes olen näinud ikka igasuguseid kummalisusi. Kahjuks vaevlevad aga paljud juhid nn pimeda juhi sündroomi käes, mis takistab nendel tulemast selle peale, et äkki nad ise teevad midagi valesti 🙂 seetõttu ei oska nad ka sinu poolt kirjeldatud vihjeid sageli märgata.

      Seega oskan sulle vaid soovida jaksu sellega toime tulla, või kui võimalik, siis püüda näiteks juht saata kasvõi meie koolitusele “Tunnustav juhtimine” – see keerab ikka korralikult juhtide paradigmad peapeale. Heas mõttes. Sest ega juhid oma olemuselt halvad pole – sageli ei tule nad lihtsalt selle peale, et nende käitumine inimeste motivatsiooni pärsib (või vähemalt seda ei suurenda).

Lisa kommentaar

Your email address will not be published. Required fields are marked *