Tuline diskussioon: „Kas 21. sajandi töötaja on tagasisidest huvitatud või mitte?“

Hiljuti ühel kliendikohtumisel saabuva „Tagasiside kultuuri loomine meeskonnas“ koolituse üle arutledes, meenus kliendile paari aasta tagusel juhtimiskoolitusel toimunud diskussioon koolitajaga, kelle väitel ei vajagi väidetavalt kaasaegsed 21. sajandi töötajad tagasisidet oma tööle. Mind isiklikult pani see väide kulmu kergitama.

NB! Enne edasi kirjutamist tekkis mul praegu siiras küsimus, mida sina sellest väitest arvad – kas sina sooviksid oma juhilt kuulda, kuidas sul töö juures läheb, või pigem mitte?

Hetk hiljem täpsustas klient siiski, et koolitaja olla jätkanud, et tagasisidet enam töötajad ei vaja, aga nad vajavad siiski juhtide tähelepanu. Selle peale tegin ma muidugi „Aaaaa!“, ja sisimas mõtlesin muidugi, et taaskord on see üks semantiline trikk, mida koolitajatele kasutada meeldib. Mõni teeb seda ehk seepärast, et end targana näidata (kuna kuskil raamatus keegi ju nii kirjutas), teine aga seepärast, et ta lihtsalt ei saa aru, millest jutt käib.

„Seina äärde panemist“ ei oodanud ka 19. sajandi töötajad

Kui 21. sajandil julgeb keegi juhtimisekspert väita, et inimesed ei vaja tagasisidet, vaid tähelepanu, siis läbi sellise semantilise žongleerimise püüab ta usutavasti väita, et kaasaegsed töötajad ei oota enam enese „seina äärde panemist“, et siis juht neid kõige väljamõeldava kriitilisega „tagasisidestama“ hakkaks. See tekitab paratamatult muidugi küsimuse, kas üks 19. sajandi töötaja seda tõesti ootas?

Kuigi aeg on edasi läinud ja me oleme tööstustsivilisatsioonist jõudnud tehnoloogiatsivilisatsiooni, ei ole inimesed oma olemuselt väga palju muutunud. Ja nii nagu 19. sajandi tööline soovis perele leiva teenimise kõrval end ka töö juures väärika inimesena tunda, soovib täpselt sama ka 21. sajandi tippspetsialist mõnes tehnoloogiaettevõttes.

Muutunud on ehk lihtsalt tööl käimise kontekst – paarsada aastat tagasi ei tulnud ükski töötaja, juht ega ettevõtte omanik selle peale, et keegi võiks soovida tööl käimisest rõõmu tunda, ja et mõni tööline eneseväärikust tehases töötades oluliseks võiks pidada. Aga see ei tähenda, et tegelikkuses sisimas inimesed seda ei soovinud.

Ning see, et toonased ülemused oma töötajaid valimatutel viisidel „tagasisidestasid“ ehk nende peale karjusid, nendega õelutsesid ja halvemal juhul ka füüsiliselt karistasid, ei tähenda, et ükski toonane töötaja seda õigeks, õiglaseks ja ootuspäraseks pidanud oleks. Ideaalis oleks ka nemad oma ülemustelt „tähelepanu“ ja tunnustust oodanud, mida väidetavalt siis nüüd 21. sajandi töötajad oma juhtidelt ootavad.

Just seepärast julgengi öelda, et juhtimisekspert, kes midagi sellist väidab, ei saa kas üldse tagasisidestamise psühholoogiast aru või püüab ta lihtsalt end targana näidata, öeldes asju, mis usutavasti ka kuulavale auditooriumile päris palju küsimusi tekitavad.

„Feedback for Dummies“

Kui sa oled kunagi Amazonist mõnda raamatut otsinud, siis usutavasti oled sa kokku puutunud raamatute sarjaga „… for Dummies“, kus täpikeste asemele sobib igasugune eluvaldkond alates klaveri õppimisest kuni programmeerimiseni välja. See on väga populaarne raamatute sari inimestele, kes mingis valdkonnas esimesi samme astuvad. Ja tuleb tunnistada, et olen aastate jooksul isegi mõne sellise raamatu läbi lugenud.

Seda artiklit kirjutades hakkaski mu peas kerima mõte, kas on olemas raamat ka „Feedback for Dummies“, mis selle artikli juurde väga hästi sobiks. Ja ennäe, oligi teine olemas – leiad selle soovi korral siit.

Ma ei tea, kas selles raamatus seda nii käsitletakse, aga üks olulisemaid asju, mida tagasisidestamisega tegeledes teadvustada hea oleks, on tõsiasi, et nii nagu tunnustamine ei võrdu kiitmisega, ei võrdu ka tagasiside peapesuga.

Juhtimismaailmas aga sageli kahjuks nii just neid sünonüümidega võetakse:

a) Kui kedagi „tunnustada“ soovin, mõtlen selle all kellegi kiitmist või kellelegi komplimentide tegemist;

b) Kui kellelegi „tagasisidet“ anda soovin, mõtlen selle all kellegi kritiseerimist, tema vigadest ja puudustest rääkimist või lausa kellelegi korraliku peapesu tegemist.

Ilmselgelt aga nii must-valgelt tagasisidestamist juhina käsitleda ei tohiks, sest nii tunnustamine kui tagasisidestamine tähendab tegelikult tähelepanu andmist. Ja võib-olla just seda hoopis eespool mainitud koolitaja oma grupile öelda püüdis.

Igasugune tähelepanu on motiveeriva mõjuga (kuni see on väärikas)

Püüdes tagasisidestamist käsitleda rohkem läbi hallide toonide, võikski ehk öelda, et kui 19. sajandil võeti ülemuse poolt töölistele kriitika, alanduste ja rünnakute tegemist (kui tagasisidestamist) normaalse nähtusena, siis 21. sajandil see enam ei toimi, sest inimesed on eneseteadlikumad, rohkem kontaktis oma tunnete ja mõttemaailmaga, ning nende negatiivse kaudu allasurumine ei too juhile oodatud tulemust – töötajate motivatsiooni ja pühendumuse kasvu.

Samas usutavasti ei too seda ka töötajatele triviaalsete komplimentide ja tühiste kiituste tegemine („nö tunnustamine“), sest inimesed näevad ka selle läbi, mis taaskord nende motivatsioonile negatiivselt mõjuda võib.

Just seepärast võiks üks kaasaegne juht tagasiside all silmas pidada tugevama kontakti loomist oma töötajatega (rohkem tähelepanu nendele kui inimestele), nende panuse märkamist (ja ka selle välja ütlemist), ning ka nendega rääkimist sellest, milles neil juba hästi läheb (positiivne „tagasiside“, tunnustus), aga ka sellest, millele võiks rohkem tähelepanu pöörata (negatiivne, arendav „tagasiside“).

Tagasisidestamist võib ka väga lihtsalt käsitleda

Teatud mõttes võib ka seda pidada „Feedback for Dummies“ vääriliseks soovituseks, aga ausalt öeldes püüangi oma töös asjad lihtsad hoida. Ma ei taha toetuda liialt palju teooriatele ja tarkade inimeste avastustele, vaid rohkem oma 10 aastasele kogemusele kohtudes sadade meeskondade ning tuhandete inimestega, ning oma sisetundele lähtuvalt sellest, mida ma ise töötajana juhi poolt ootaksin.

Mis tagasisidestamist puudutab, siis kindlasti ei saa ma öelda, et ma tagasisidet kuulda ei soovi (kuigi ma olen ka 21. sajandi töötaja). Vastupidi, ma väga soovin tagasisidet sellele, kuidas mul läheb – isana, abikaasana, sõbrana, koolitajana. Vastasel juhul ma ju ei tea, kuidas mul läheb, ja kuidas ma saaksin paremaks saada (elus edasi liikuda).

Kui mu lapsed, abikaasa, sõbrad ja kliendid ei ütleks mulle kunagi, milles ma hea olen, ja millele ma võiksin rohkem tähelepanu pöörata, siis mu areng ja teekond ju peatuks. Nii lihtne see ongi!

Ja olles üks täiesti tavaline ja keskmine Eesti inimene, siis julgengi arvata, et kui mina tunnen nii, võivad sarnaselt tunda ka teised inimesed. Kuni abikaasadelt, lastelt, kolleegidelt ja juhilt kuuldav tagasiside on turvaliselt, väärikalt ja innustavalt antud, võtavad selle heameelega vastu kõik inimesed.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

a) Kas oled kunagi vältinud töötajatele tagasiside andmist, kuna oled seda pidanud kitsalt töötajate kritiseerimiseks?

b) Kas oled kunagi vältinud töötajatele tagasiside andmist, kuna sulle tundub, et töötajad seda ei oota?

c) Kui seda tehtaks turvalises keskkonnas ja sinu jaoks motiveerivalt, kas oled huvitatud kuulmast usaldusväärsetelt isikutelt, kuidas sul päriselt läheb – milles sa oled väga tubli ja mõni väike sõbralik soovitus, millele võiksid rohkem tähelepanu pöörata?