Spetsialistilõks ehk kuidas spetsialistist juhiks kasvanud juhid sageli päriselt juhiks ei sirgu?

Puutun oma töös väga palju kokku hiljuti spetsialistist juhiks saanud inimestega, millega kaasnevatest väljakutsetest allpool kirjutan.

Siiski on oluline rõhutada, et juhtimisalaste väljakutsetega ei puutu kokku ainult “hiljuti” juhiks saanud töötajad. Kuna praktiliselt kõik tänased juhid on ju millalgi “spetsialistist juhiks” saanud, ja paljud neist on pidanud “inimeste juhtimise ise selgeks saama”, võivad tegelikkuses ka väga pika juhi staažiga inimesed jätkuvalt spetsialisti lõksus olla – kanda juhi tiitlit, aga igapäevaselt käituda spetsialistina.

KA KOGENUD JUHID VÕIKSID END ARENDADA

Kindlasti ei soovi ma tublidele Eesti juhtidele liiga teha, aga puutudes oma töös väga palju juhtidega kokku, julgen kogemuse baasil öelda, et sageli kuluks üks inimeste juhtimise koolitus pikaajalistele juhtidele palju rohkem ära kui äsja spetsialistist juhiks saanud inimestele. Nimelt on värsked juhid tihtilugu palju avatuma meelega ja rohkem enda kui juhi arengust huvitatud, mistõttu püüavad nad kuulata rohkem nii oma meeskonda kui ka juhtimiskoolitusel käsitletavaid teemasid.

“Kogenud” juhtidega aga sageli nii lihtne ei ole, sest nad lihtsalt arvavad endast juhina palju (on nad ju pikalt juhina töötanud!). Seda fakti kinnitab humoorikalt ka üks rahvusvaheline uuring, mille kohaselt väitis 93% juhtidest, et usutavasti kuuluvad nad 10% parimate juhtide hulka. Kahjuks aga ei kinnitanud nende arvamust ei nende töötajad, ega ka nende enda otsesed juhid. See oli pelgalt ülepaisutatud juhtide enesehinnang.

Sellise veidi kallutatud enesehinnangu põhjuseks võibki olla asjaolu, et endise väga eduka oma valdkonna tippspetsialistina on nad eduga harjunud, mistõttu usuvad nad, et inimeste juhtimine kukub nendel sama loomulikult ja edukalt välja nagu varasemalt tulemuste saavutamine spetsialistina.

Kuna sellisest väärast arvamusest tulenevalt ei ole nad ei inimeste juhtimise osas end proaktiivselt arendanud, ega ka oma arvamusele juhtimisest oma meeskonnalt tagasisidet küsinud, võivadki nad tegelikkuses olla jätkanud kõik need aastad juhi rollis spetsialisti tööd tehes. Selle tulemusena ongi töö inimestega – töötajate arendamine, tagasisidestamine ja tunnustamine, meeskonna eestvedamine, meeskonnakultuuri arendamine jne – täiesti tahaplaanile jäänud.

SPETSIALISTIST JUHI LÕKSUD

Eelnevast tulenevalt on spetsialistilõksus oleval juhil (sõltumata juhi staažist) oma töös 2 ohukohta:

1) Jääda juhi ametis spetsialistiks
Esimesel juhul on peamine oht selles, et töötajad on spetsialist-juhi silmis iseenesestmõistetav ressurss, kes peaks ise täpselt teadma, kuidas kõigega toime tulla, mistõttu ei tasu nendele ülemäära tähelepanu pöörata.

See on umbes suhtumine, nagu me suhtume arvutitesse: arvuti ülesanne on meie tööd lihtsamaks muuta. Sellest tulenevalt teame, et arvuti käivitades on see alati valmis meiega koostööd tegema ning nupule “Enter” vajutades liigub kursor alati järgmisele reale. Lisaks kõigele eelnevale ei ole arvutil muidugi mingit probleemi ka sellega, kui kasutaja seda nädal aega kasutanud ei ole, lebades märkamatult lauanurgal. Arvutid on lihtsalt ehitatud nii.

Häda on aga selles, et töötajad ei ole üldjuhul “ehitatud” nii. Töötajatel on tunded, mõtted ja hoiakud, mida arvutitel ei ole, ning need tekitavad ootuseid, annavad analüüsivõime ja järelduste tegemise võime (tihti ka valede järelduste) jne. Ning kui juht ei pööra inimestele nädal aega järjest tähelepanu, võivad hakata nendes tekkima küsimused ja väärtusetuse tunne. Ajas võib see kujuneda lausa vastuseisuks. Seda fakti ignoreerides võib juht end leida varem või hiljem töötajatega seotud probleemide keskel.

See ongi aga sageli juhtide üks põhiprobleeme – nad on spetsialistina harjunud keskenduma tehnilisele tööle, ja selline lähenemine on seni ju ka häid tulemusi toonud (spetsialistina). Sellest tulenevalt ei tundugi töö inimestega “päris tööna” – see on pigem ebamugav kohustus, mida tuleb kõige “olulise” kõrvalt teha.

Mõtteviisi muutus: kas juhina töötades ei peaks hoopis töö inimestega olema “päris töö” ning võimalikult palju spetsialisti (tehnilist) ülesandeid delegeerima oma meeskonnale?

2) Ebakindlusest tulenevalt end meeskonnast distantseerida ja muutuda “diktaatoriks”.
Teine levinud probleem värskete juhtidega on oht muutuda nõudlikuks ja ebameeldivaks diktaatoriks.

Mõnel juhul võib selle põhjuseks ollagi inimese tüüp, kes on “tuha all lasknud hõõguda” pidevat alaväärsuse tunnet, mille ta nüüd oma värskete töötajate peal välja elab. Teisiti öelduna hakkab ta oma võimu kuritarvitama – kuna ta teab, et teised peavad teda kuulama, temaga arvestama ning tal on õigus isegi inimesi vallandada, hakkabki ta töötajatesse ükskõikselt, üleolevalt ning halvemal juhul isegi alandavalt suhtuma.

Mulje jätab ta muidugi sellise, et see kõik on heade tulemuste nimel. Tegelikult võib aga tema käitumises märgata sügavaid isiksuslikke probleeme ja alaväärsust, mida ta juhi ametis kompenseerima hakkab.

Mõnikord aga ei ole selline düsfunktsionaalne juhi käitumine tingitud juhi kalduvusest psühhopaatlusele, et end töötajate peal välja elada, vaid vastupidi – juht on ebakindel ja ei tea, mida inimestega peale hakata. Seetõttu tundub olevat targem end inimestest kaugendada ja neid emotsionaalselt distantsilt (Exceli ja e-kirjade kaudu) juhtida.

Teisiti öelduna tähendab see, et juht kannab pidevalt “juhi maski” ja ei lase töötajaid endale lähedale. Ta kardab lihtsalt pidevalt, et äkki nähakse tema ebakindlust ja oskamatust läbi, mistõttu püüab ta mängida alati “targa juhi” mängu – näida tark ja kompetente.

Sellest tulenevalt jätab ta küsimata töötajate tagasisidet (kartes, et äkki keegi ütleb midagi, mis tema ebakindlust veelgi võib suurendada) ja arvamust (sest äkki on kellelgi parem mõte kui temal), ning ka tunnustamata töötajad (sest sellega peab ta kaudselt tunnistama, et lisaks temale on veel siin kompetentseid töötajaid) jne.

Sellise ebakindluse tulemusena hakkab juht kasutama rohkem 1-suunalist kommunikatsiooni, kus juhi rolliks muutubki eelkõige töötajatele tööülesannete kätteandmine, töö korraldamine (juhendamine) ja töötulemuste kontrollimine. Ja midagi muud juht oma tööna ei näegi.

Kuid nagu lugeda võib, on nende kolme tööfunktsiooni kesksel kohal “protsessid ja tehniline töö”, mitte inimesed. Jah, spetsialistina oleks selline lähenemine õigustatud, aga juhina mitte. Olla juht tähendab tööd inimestega, mitte pelgalt protsessidega.

SEE ONGI SPETSIALISTILÕKS

Kõiki selliseid spetsialisti tööfunktsiooni on võimalik täita distantsilt käskiva, ehk isegi dikteeriva lähenemisega. Nende tööfunktsioonide täitmiseks ei ole vaja ennast inimesena avada (juhi maski kaotada, tunda huvi selle vastu, kuidas mul juhina läheb jms) ja ei ole vaja teisi inimesi endale lähedale lasta (et teada saada, kellega on täpsemalt tegemist ja mis on nende mured/rõõmud ehk nende vastu huvi tunda inimesena), vaid toime tulla lihtsalt “juhti mängides” (loe: manipuleerides).

Just see ongi spetsialisti lõks – inimene on tiitli järgi saanud juhiks, mis juba definitsioonis tähendab tööd inimestega, aga lähtuvalt oma sisemistest hirmudest või probleemidest tegeleb ta jätkuvalt ainult spetsialisti tehnilise tööga (organiseerimine, korralduste andmine ja kontrollimine) jättes inimfaktori oma töös teisejärguliseks või täiesti fookusest väljas.

SPETSIALISTI TÖÖ ON VAID OSA JUHI TÖÖST

Selguse huvides tuletan siis meelde peamise väljakutse, mille ees paljud värsked juhid on, ja mida nimetatakse ka spetsialisti lõksuks. Nimelt, kuna usutavasti 90% värsketest juhtidest on töötanud enne juhiks saamist sama valdkonna spetsialistina (~10% saab juhiks otse “koolipingist”), siis on neil kalduvus peale juhiks saamist jätkata ikka veel spetsialisti tööd, arvates, et ka nende alluvuses töötavad inimesed teavad täpselt, mida ja kuidas teha- tähelepanu neile ometi pöörama ei pea.

Sellised juhid küll juhendavad oma töötajaid tööalaselt ja kontrollivad nende tulemusi (uskudes, et see ongi “päris juhtimine”), aga proaktiivselt inimestega nad tööd ei tee (uskudes, et fookus peab olema töötaja tulemusel, milleni töötaja peaks jõudma aga täiesti iseseisvalt ja sõltumatult).

Tegelikkuses võiks aga siiski lisaks tehnilisele tööle iga juht tegeleda proaktiivselt ka inimestega, milleks võib pidada selliseid tegevusi nagu:

– suhete arendamine meeskonnas (meeskonnatunde suurendamine);
– probleemsete isikutega tegelemine (nende vastutavana hoidmine destruktiivse käitumise eest);
– individuaalsed 1-1 koostöövestlused töötajatega (et olla töötajate tegemiste ja ka sisemaailmaga kursis ja hoida inimesed ning iseennast vastutavana teise poole ootuste suhtes);
– regulaarne tagasiside andmine ja küsimine, tunnustamine;
– usalduse ja avatuse arendamine meeskonnas;
– tähenduse (narratiivi) loomine – miks me seda kõike teeme?
– efektiivsete regulaarsete koosolekute läbiviimine ning eestvedamine;
– töötajate arendamine ning nendele arenguvõimaluste leidmine/pakkumine;
– delegeerimine;
– …

See on lühike ja kindlasti mitte lõplik nimekiri tegevustest, millega hea inimeste juht võiks lisaks spetsialisti tööle tegeleda.

Kuna aga sellised tegevused eeldavad teistsugust lähenemist – eelkõige emotsionaalset avatust -, ei soovi paljud juhid sellega tegelda. Esiteks seetõttu, need on üsna mõõdetamatud ja ebamäärased tegevusvaldkonnad, ning teiseks seetõttu, et nendega tegelemiseks tuleb inimestele liiga lähedale minna (ja neid ka endale liiga lähedale lasta). Selleks on vaja aga maskid eest võtta ja haavatav olla, mis tundub omakorda paljudele juhtidele liiga hirmutav.

5 EELDUST TEEKONNAL HEAKS JUHIKS

“Juhiks kasvamine 21. sajandil” ja Tunnustava juhtimise juhtimiskoolitustel alustame päeva alati 5 eeldusega, millega tasub juhtidel koolitusel arvestada. Olen need 5 eeldust teadlikult programmi algusesse pannud, sest esiteks satub sellele koolitusele ka päris palju “ma tean juba kõike” mõtteviisiga juhte, ja teiseks võimaldavad need eeldused mul päeva jooksul ka osalejatele kõrgemaid ootusi materjali praktikasse rakendamisel panna.

Eeldused heaks juhiks kasvamisel ja ka juhtimiskoolitustel maksimaalse kasu saamisel on sellised:

1) Soovid juhina areneda ja saada paremaks inimeste juhiks: Juhi paradigma muutus
Selle eelduse eesmärgiks on panna vastutus juhile juhiks olemise eest. Mõni juht on valinud käituda juhi rollis viisil, nagu ta ei tahakski juht olla ning inimestega tegelda. Seetõttu panebki see eeldus juhile vastutuse, et kui sa valisid juhiks saada, siis sa ei saa edasi käituda “ainult” spetsialistina.

2) Oled valmis tegutsema väljaspool mugavustsooni ja uusi asju proovima
Me oleme harjumuspärased olendid ning ega meile väga ei meeldi muutuda. Seetõttu kipuvad ka juhid jääma kinni oma käitumismustritesse ja muutuste läbiviimine oma käitumises on vaevaline.

Spetsialistist juhiks saamisega kaasneb aga paratamatult päris palju muutusi oma töös, ning sinna lisandub tegevusi, millega juht mitte kunagi spetsialistina kokku ei puutunud. Ja nii mõnigi neist on väga ebamugav, sest sinna on kaasatud teised inimesed, kellel võib olla asjadest teistsugune arusaamine, teistsugused ootused, pettumused/solvumised/trots, ebakindlus ja sellest tulenev salatsemine, varjamine ning manipuleerimine.

Kõik sellised nähtused panevad juhid suure väljakutse ette, mistõttu paljud juhid loobuvadki nende peale mõtlemast, rääkimata nendega tegelemisest. Samas aga ei saa juhtimine olla efektiivne, kui juht juhtimisse oma inimesi ei kaasa.

3) Hoolid oma meeskonnast ja soovid oma töötajatele kui inimestele parimat
Loomulikult hoolivad kõik juhid oma meeskonnast ja inimestest, kuna need aitavad ju juhil tema eesmärke saavutada. Seetõttu peab juht vähemalt välja näitama, et töötajad talle meeldivad ja juht soovib nendega koos töötada.

Kas juht aga tegelikult ka niimoodi tunneb? Ja kas ta hoolib tegelikult ka nendest inimestest “töötaja” maskide taga? Kui kõik juhid sooviksid oma töötajatele parimat, siis miks ainult 12% töötajatest selle Brandemi ja Palgainfo Agentuuri ühisuuringu kohaselt oma ülemust tuttavale soovitaks?

Ja miks 60% töötajatest selle CV-Keskuse uuringu kohaselt ütles, et nad ei ole juhtimiskvaliteediga oma organisatsioonis rahul, kellest 30% ütles, et nad oleksid nõus kohe minema madalama palga peale, kui nende otsene juht välja vahetataks. Need numbrid siitsamast Eestist ei näita küll väga, et töötajad tunneksid juhtide hoolivust ja heasoovlikkust.

4) Julged juhina peeglisse vaadata ja enda vigu juhina tunnistada: Olla haavatav!
Neljas eeldus paneb juhi peeglisse vaatama ja küsima endalt, kas ta on valmis tänaste probleemide eest meeskonnas vastutust võtma?

“Juhiks kasvamine 21. sajandil” ja Tunnustava juhtimise koolitustel analüüsivad juhid end päris mitme nurga alt erinevate tööriistade ning testide kaudu. Kuigi mõnikord kriitilised, on need siiski kõik juhi enda hinnangud iseendale. Minu küsimus nendele on aga, kas nende töötajad hindaksid neid samamoodi? Ja kas nad on valmis minema ja seda oma töötajatelt küsima?

Hetkeks paneb see juhid kõhklema, aga pakkudes neile selleks õige tööriista, lasevad siiski ~70% juhtidest end pärast koolitust töötajatel hinnata (nad küsivad töötajatelt endale tagasisidet). Ja paljud neist on sellised juhid, kes muidu pidevalt kõikvõimalikele rahuloluuuringutele skepsisega vaatavad, sest neil ei ole aega tegelda sellise “mõttetusega”.

Aga äkki on tegelik tõde see, et mitte juhtidel pole olnud aega “mõttetusega” tegelda, vaid nendel pole lihtsalt huvi olnud selle vastu, mida töötajad nendest juhina arvavad ja kui kõrgelt nad juhti juhina hindavad.

Kuidas aga juht saaks üldse areneda, kui ta ei lase oma töötajatel end regulaarselt hinnata ja tagasisidet anda? Kuidas juht saaks muutuda paremaks juhiks, kui ta ei taha endale ja oma töötajatele tunnistada oma arengukohti ning puudusi – olla haavatav?

5) Usud, et iga meeskond on alati selle juhi nägu.
Viimase eelduseni jõudes näen sageli, kuidas paljude juhtide kulmud kortsu lähevad. Nimelt ütleb see, et tegelikult on kõik meeskonnas toimuv juhi “nägu”. Kui seal toimib kõik ilusti – inimesed on sõbralikud, teevad koostööd, mõtlevad kaasa ja on avatud -, on see juhi hea töö vili. Järelikult teeb juht midagi väga õigesti, et on sellise meeskonnakultuuri oma eestvedamisel loonud.

Aga sama kehtib ka vastupidise olukorra kohta. Kui meeskonnas on pinged, pole usaldust, inimesed ei räägi ja ei avalda arvamust, on tagarääkimist, manipulatsiooni ning õelutsemist, ja ei tehta koostööd, on ka see juhi vastutusel.

Kas juht on aga sellega tegelenud? Kas ta on oma nina “tööasjadest” kõrgemale tõstnud ja probleemi endale tunnistanud? Kas ta on rääkinud õelutsejatega ning neid korrale kutsunud? Kas ta on tõstatanud teemaks, miks meie meeskonnas on pinged ja mida saaksime koos paremini teha? Kas ta hoiab probleemsed töötajad nende käitumise ning nõrkade tulemuste eest vastutavana? Ja kas ta on vallandanud need inimesed, kes oma käitumisega ilmselgelt näitavad, et nad ei taha selles meeskonnas olla ja mõjuvad sellele negatiivselt?

Paljud juhid on selliste nähtuste suhtes silma kinni pigistanud lootes, et küll kõik saab iseenesest korda. Aga ei pruugi saada. Paljud juhid räägivad endale ka sellist lugu, “et töötajad on kõik täiskasvanud inimesed, mistõttu peaksid nad ise omavahelised probleemid meeskonnas ära lahendama.” Jah, nii võiks olla, aga praktika näitab, et nad ei lahenda ju! Siit tekibki juhi vastutus. Kuna tegemist on siiski meeskonnaga, millel on juht, ei saa seda laadset vastutust üldjuhul töötajate õlgadele panna.

Esiteks seetõttu, et ühelgi töötajal pole formaalset “võimu” teist töötajat korrale kutsuda, mistõttu tekitavad sellised vestlused meeskonda lisapingeid juurde. Ja teiseks seetõttu, et nõrga meeskonnavaimu ja vähese koostöö tulemusena kannatab lõpuks juht rohkem kui meeskond: kui töötajad võivad selle tulemusena meeskonnas lihtsalt õnnetud olla, siis juhil jäävad saavutamata tulemused, mille eest ta vastutama on pandud.

MIS ON JUHTIMISE EESMÄRK?

Kuigi sellele küsimusele võib vastata mitmeti, on lõpuks iga juhi ülesanne näidata tulemust. Loomulikult saame me siia juurde tuua veel sotsiaalse vastutuse (et töötajatel hea oleks ning nad areneksid) ja ühiskondliku vastutuse (et organisatsioon oleks elujõuline, pakuks tööd ning looks ühiskonnale väärtust), tasub jääda ikkagi realistiks – juht pannakse tiimi etteotsa selleks, et teha midagi ära, saavutada midagi, näidata tulemust.

Ma isiklikult arvan, et sellest võiks ka värske juht ise lähtuda. Ta võiks kõige muu kõrval endale teadvustada ja meeles pidada 2 olulist asja:

a) minult oodatakse tulemust;
b) mulle on antud võim selle tulemuse saavutamiseks.

Esimene punkt paneb juhile vastutuse tähenduses, et kõik mis meeskonnas toimub, on lõpuks juhi õlgadel. Ei ole mõtet näidata näpuga kellegi teise peale (sõltumata probleemist), sest juhile on antud heas mõttes võim probleemide lahendamiseks:

– Kui probleemiks on töötajate väike produktiivsus, tuleb töötajaid rohkem arendada ning neile selgemalt oma ootusi väljendada.

– Kui probleemiks on pinged meeskonnas, tuleb see lahti harutada ning vaadata, kust saab see alguse – meeskond tuleb hoida vastutavana selle toimimise eest.

– Ja kui probleemiks on see, et inimesed töötavad juhile vastu, tuleb nendega sellest rääkida ja aru saada, mis on selle tegelik põhjus. Ja “tegelik põhjus” selles tähenduses, et sageli ei jõua tegelikud probleemid juhi kõrvadeni, sest juhi kuuldes räägitakse pseudoprobleemidest (tegelikud probleemid on tihti seotud juhi enda käitumisega). Seega mis iganes probleemid meeskonnas on, kannab juht nende eest vastutust.

ALUSTADA VÕIB SELLEST

Järgmisena kerkib küsimus: “Mida spetsialistist juhiks saanud juht teha võiks?”

Pakungi siinjuures välja ühe lähenemise oma inimeste ja meeskonnaga tegelemiseks (loe lähemalt 7-sammulise metoodika kohta). Loomulikult ei ole see ainuke ja ideaalne lähenemine, aga seni on juhid sellest päris palju kasu saanud (täpse tegevuskava ja 7 osalise metoodika leiab juht “Tunnustav juhtimine” koolituselt). Seega tasub kaaluda!

Lähenemise tuumaks on pallimängu (nt jalgpalli) mänguanaloogia, kus juht on “kohtunikuks“, töötajad on “mängijateks” ja kliendid/pealtvaatajad on “fännid“. Idee on lihtne – fännidele ilusa/põneva mängu pakkumiseks (see, mille eest nad ju maksavad) peaksid esiteks kõik mängijad tahtma seda mängu mängida (olema sisemiselt motiveeritud), ja nad peaksid ka kokkulepitud mängureeglitest kinni pidada (et keegi ei hakkaks jalgpalli mängima korvpalli reeglite järgi).

JUHI TASAND: KOHTUNIK JÄLGIB MÄNGUREEGLITE TÄITMIST

Alustada tasubki juhi (kohtuniku) eestvedamisel meeskonnakultuuri loomisest, mis sätestab tegelikult sinu meeskonna “mängureeglid”. Selleks võib koostada Tiimiraamatu, mille juht koos oma töötajatega kokku lepib ning kuhu kirja pannakse, kuidas koostööd tehakse: käitumised koosolekul, omavaheline suhtlemine jms käitumuslikud tavad. Ükskõik, mis on vaja kokku leppida, saab Tiimiraamatus kokku leppida.

Juhi roll on olla pärast Tiimiraamatu koostamist “kohtunik” ning jälgida, kas “mängijad” seda ka järgivad. Kui järgivad, siis tuleb neid selle eest tunnustada, kui aga ei järgi, vaid kokkuleppeid rikutakse, tasub neid korrale kutsuda (anda vastavalt kas kollane või punane kaart).

Seda rolli ei saa mitte kellelegi teisele meeskonnas delegeerida, kuid siiski paljud juhid seda teha üritavad, mistõttu paljudes meeskondades ka palju segadust on ja ühtsustunnet ei ole. Nendes meeskondades puudub keskne “jõud”, mis jälgiks inimeste käitumist, mis koostööd soodustab, ja mitte-soodustava käitumise korral neid korrale kutsuks.

TÖÖTAJA TASAND: “MÄNGIJATE” MOTIVEERIMINE

Kui mängureeglid saavad paika, tasub mõelda sellele, mis hoiab mängijaid väljakul ehk mis pakub neile mängurõõmu (töörõõmu). Iga juht võiks endalt küsida: “Kas ma soovin, et minu töötajad käivad siin ainult palka teenimas või sooviks ma, et neid huvitaks siin miski veel?”

Seda on oluline endalt küsida, sest kui töötajal on lisaks palga teenimisele huvi ka ettevõtte käekäigu, meeskonna toimimise ja iseenda ning organisatsiooni arengu vastu, on ta ka rohkem valmis pingutama selle nimel (pühenduma).

Kuna aga paljud juhid ise kipuvad uskuma, et töötajaid ei huvita palga kõrval mitte miski (mis avaldub ka nende suhtumises ja käitumises), kaobki ajas töötajate huvi ka kõige muu vastu -nad näevad, et juht käitub oma oletuste kohaselt (loe: töötajaid huvitab ainult palk) ning neil kaob lootus midagi enamat (emotsionaalset) töölt saada.

SISEMISED EHK MITTERAHALISED MOTIVAATORID

Eelnevast tulenevalt tasubki juhil teadvustada, et igal töötajal on lisaks palgale vähemalt 4 sisemist motivaatorit (meil kõigil on need olemas):

a) Meeskonnatunne (me tahame kuuluda meeskonda, kus on head suhted);
b) Tegutsemisvabadus (me tahame tunda, et meid usaldatakse ning lastakse meil enda otsustada);
c) Eduelamus (me tahame tunda, et liigume tööl ja elus edasi, õpime uusi asju, saame paremaks milleski);
d) Tähendus (me tahame tunda, et oleme kellelegi vajalikud, meist on kasu ning me läheme korda).

Läbi nende 4 sisemise motivaatori on võimalik töötajate huvi töö ja meeskonna käekäigu vastu suurendada ja vähendada “ainult palga pärast” käimise tunnet.

Kuigi need motivaatorid on loogiliselt mõistetavad ja nad pakuvad töötajatele palju töörõõmu, siis paljud juhid neid teadlikult ei kasuta. Miks? Sest see eeldaks oma töötajatele lähemale minemist.

Töötajate sisemotivaatoritega ei saa tegeleda jäädes ise formaalselt kaugeks – laskumata vestlustesse, küsimata tagasisidet, tundmata huvi jne. Tulemuseks ei olegi paljudel juhtidel oma töötajatega usalduslikku suhet, mistõttu mängitakse vastastikust “maskimängu” – mõlemad mängivad, et nad on rahul (motiveeritud) ja “keskendume tööle”.

KLIENDI TASAND: MÄNG (TÖÖ) PEAB FÄNNIDELE VÄÄRTUST LOOMA

Üks vähekasutatud juhtimisinstrumente on tähenduse ehk narratiivi loomine, mistõttu on kahjuks ka paljude töötajate töö ainukeseks tähenduseks palga teenimine. Selle tulemusena ei näegi nad suuremat pilti, sest nad ei näe oma töö tähendust.

Samal ajal näitavad aga motivatsiooniuuringud, et ilma tähenduseta ei ole võimalik oma tööd motiveerivana näha, sest töö on taandunud lihtsalt tööülesannete täitmisele, mis on paratamatult igav. Sellises keskkonnas täidab töötaja oma aja ära küll tööülesannete täitmisega ning saab selle eest kokkulepitud tasu, aga sellel tema jaoks sügavamat tähendust ei ole.

Hea juht loob aga oma meeskonnale narratiivi – ta räägib, miks see meeskond on päriselt loodud, missugust väärtust see klientidele loob, kes sellest kasu saab, kelle elu paremaks muutub jne. Sellise narratiivi eelduseks on aga juhil endal sügavama töömõtte olemasolu. Kahjuks puudub aga paljudel juhtidel endalgi selline inspireeriv “lugu”, mistõttu käivad ka nemad tööl ainult palka teenimas. 

TULEMUSTENI LÄBI INIMESTE SISEMISE MOTIVATSIOONI

Pärast spetsialistist juhiks saamist võikski kõige muu olulise kõrval juhi tegevusplaanis olla teadlikult inimestega tegelemine. Tähtis on siin ka meeles pidada, et inimestega tegelemiseks ei tasu nimetada kõiki kokkupuuteid oma töötajaga (kõik vestlused, koosolekud, e-kirjad, kõned jms). Nimelt on 90% juhi kokkupuutest töötajatega selliste teemade ümber, mis eelkõige juhile huvi pakub – “kuidas läheb tööga?”.

Hea juht aga leiab aega uurimaks, kuidas läheb töötajal. Seetõttu tasub keskenduda mitte ainult sellele, kuidas töötaja saab juhile kasulik olla ja oma tulemused ära teha, vaid mõelda ka sellele, kuidas juht saab töötajale jaoks kasulik olla?

Selleks ongi oluline teadvustada töötajate sisemisi motivaatoreid ning püüda teada saada, milline neist on iga konkreetse töötaja jaoks primaarne – mis teda eelkõige lisaks palgale töö juures huvitab: on selleks tugev meie-tunne, on selleks iseseisvus, on selleks sügav töö mõte või hoopis võimalus edasi areneda?

Need on küsimused, mis aitab juhil jõuda inimeseni, kellega tal on vaja koos töötada. Ja juhil on vaja jõuda inimeseni, sest tal on vaja arendada temaga usalduslikku suhet, sest ainult nii saab koostöö tõhus olla, mis viib ka soovitud tulemusteni nii individuaalsel kui kollektiivsel tasandil. 

10 KÜSIMUST MÕTISKLEMISEKS JUHILE

1) Kas tunned eneses täna spetsialistilõksu tunnuseid? Mida oled valmis sellega ette võtma?

2) Kas tunned mõnikord, et hoiad oma meeskonnast psühholoogiliselt eemale, sest sulle ei meeldi väga inimestega suhtlemine jms?

3) Missuguseid vahendeid kasutad, et spetsialistitööst üha enam loobuda ja oma meeskonnale rohkem vabadust ning vastutust anda?

4) Olles enda vastu päris aus, kas tunned huvi enda arendamise vastu juhina (mitte ainult valdkonna eksperdina)? Kuidas sa seda teed?

5) Kas lähed juhina mõnikord välja oma mugavustsoonist – proovid uusi asju tiimiga jms?

6) Kas hoolid päriselt inimestest töötaja rolli taga? Milles see avaldub? Kui palju oled kursis nende kui inimesega – kui palju neid tunned, kui palju tunned huvi jne?

7) Kas räägid oma vigadest, eksimustest ja puudustest oma tiimi ees – julged olla haavatav? Millal küsisid viimati tagasisidet, ja ka seda ausalt oma tiimilt said?

8) Kas usud, et meeskond on alati selle juhi nägu – nii edukad kui nõrgad meeskonnad?

9) Missugused “mängureeglid” teie meeskonnas täna domineerivad – kas ühiselt kokkulepitud või isetekkelised?

10) Kas kasutad teadlikult töös sisemisi motivaatoreid? Kuidas?