Kuidas suurendada oma juhtimise produktiivsust ja parandada tulemusi?

Jätkan Google’i juhte puudutava uurimustöö Oxygen heade juhtimispraktikate tutvustamist.

Neljandaks Google’i poolt avastatud edu toovaks juhtimise tehnikaks on produktiivne tulemustele orienteeritus (ing k Good manager is productive and results-oriented).

Produktiivsus tekib heast enesejuhtimisest

Nii nagu edukas juht saab hästi hakkama oma meeskonnaga, saab ta hästi hakkama ka iseendaga. Sellest tekib tema konkurentsieelis – ta on produktiivsem, tõhusam ning kiirem oma eesmärkide saavutamisel.

Sageli usutakse, et produktiivsed inimesed/juhid on head ajajuhtijad, mis loob nendele eelise. Tegelikkuses on ju aega kõikidel juhtidel sama palju, mistõttu peab nende eelis tekkima kuskilt mujalt. Usutavasti tekib see nende oskusest selle aja jooksul enda tegevusi paremini planeerida ning planeeritud tegevused ka ellu viia. Ja just lause viimane osa on tegelik edu võti.

Plaane teha oskab meist igaüks, aga suur osa inimestest ei vii plaane ellu, sest hetkel, kui n vaja tegutsema hakata, tuleb alati midagi vahele – kas mõni uus idee, muutub meeleolu või katkestab ootamatult sissetulev kõne, e-kiri, Facebooki/Instagrami märguanne või lihtsalt mõte kiiresti veel Delfile pilk peale heita. Ja just nendest juhtumitest tulenevalt on mõned inimesed üsna väheproduktiivsed – nad ei oska ennast piisavalt juhtida.

Loe kõrge produktiivsusega juhtide enesejuhtimise oskuste arendamise kohta lähemalt nendest artiklitest: 1 2 3 4 5 (viimane ajajuhtimisest).

Töötajate motiveerimine ei tähenda nende käe-hoidmist

Üks levinud müüte paljude tehnilist laadi juhtimist (loe: töötajatest distantseeritud juhtimine) toetavate ekspertide poolt on, et töötajate motiveerimine, jõustamine ja innustamine võtab juhi ja meeskonna tähelepanu ära tulemustelt. Sõnastavad nad sageli lasteaiakasvataja mängimisena, nagu juhi ülesanne olekski pakkuda töötajatele lihtsalt töörõõmu ja õnnelik olemist, ning tööd tehakse nii palju kui selle kõige kõrvalt aega üle jääb.

Ilmselgelt peegeldub selles müüdis hulk ignorantsust ja tahtmatust kaasaegset juhtimist lähemalt uurida ning mõista. Kõik juhtimisteooriad saavad tegelikult ju alguse faktist, et juht vastutab tulemuse saavutamise eest. Sama kehtib ka 21.sajandis inimeste kesksete juhtimistaktikate kohta – tulemustele orienteeritus on alati kõige olulisem asi.

Küll aga läheb olukord veidi segasemaks, kui hakata lähemalt vaatama, mida tulemustele orienteeritus erinevate osapoolte jaoks tähendab. Juhi jaoks tähendab see kahtlemata meeskonna ühiste eesmärkide saavutamist. Tema tunneb end vastutavana selle eest ja tema edu mõõdetakse selle alusel.

Töötajad ei pruugi aga nii tunda. Nemad võivad tunda end vastutavana oma isiklike eesmärkide saavutamise eest, ning nende edutunne on seotud sellega. Ja siit võibki tekkida väike vastuolu – töötajad pingutavad oma töö nimel, aga juht tunneb, et nad ei ole siiski pühendunud. Põhjus selliseks vastuolus peitubki osapoolte töö mõtestamises – juhi jaoks on primaarne töö ühiste eesmärkide saavutamine, töötaja jaoks võib see olla aga isiklike eesmärkide saavutamine.

Inimeste keskne juhtimine aitab vastuolu ületada

Olukorra muudab veel keerulisemaks tõsiasi, et juht ei saa kuidagi töötajaid ka sundida nn suure pildi eest vastutust tundma. See pole ju töötaja ametijuhendis niinoodi kirjas. Seal on kirjas loetelu tööülesannetest ja vastutusaladest, ning need ongi töötaja poolt kõik tehtud. Ja isegi, kui kõik töötajad täidavad punkthaaval oma ametijuhendit, ei pruugi juht ikkagi tunda, et meeskond toimiks, töötajad teevad piisavalt koostööd ning on pühendunud ühiste eesmärkide saavutamise nimel.

Olukord võib muutuda 2 juhul:

1. Juht suudab ühiste eesmärkide saavutamise töötajate jaoks põnevaks, isiklikult kasulikuks ja motiveerivaks muuta (töötaja tajub ühises edus ka midagi isiklikult kasulikku);
2. Juht on oma isiksuselt või juhtimisstiililt töötajate jaoks inspireeriv, mistõttu töötajad ei toeta juhti ühiste eesmärkide saavutamisel mitte (töö)kohustusest, vaid inspiratsioonist ja soovist oma juhiga koos midagi saavutada.

Esimest punkti on juhil üldjuhul raskem saavutada, kui just tegemist ei ole mingi ülipõneva idufirmaga, mille tähelennust kõik töötajad osa sooviksid olla. Küll aga on väga palju võimalusi teise punkti täitmiseks – muutuda selliseks (tunnustavaks) juhiks, kes oma eeskujuga töötajad ja meeskonna käima tõmbab.

Missugune juht siis töötajad käima tõmbab?

Sellele küsimusele on teatud mõttes väga lihtne vastata, sest projekt Oxygen’i 3 esimest punkti justnimelt sellest rääkisidki:

1. Motiveeriv juht on hea coach (loe siit)
2. Motiveeriv juht on jõustab tiimi ja ei tegele mikrojuhtimisega (usaldab tiimi) (loe siit)
3. Motiveeriv juht kaasab meeskonda ja hoolib töötajate edust ning heaolust (loe siit).

Neid 3 juhtimispraktikat kasutades loob juht töötajate jaoks juba töökohal lisaväärtust, sest inimesed hindavad tegelikult palga kõrval ka mitterahalisi tegureid (motivaatoreid). Ning nagu paljud uuringud on näidanud, on üheks kõige olulisemaks sisemiseks motivaatoriks juht (suhe oma otsese juhiga). On ju teada-tuntud ütlus, et inimesed lähevad tööle töö pärast, aga lahkuvad juhi pärast.

Motiveeriv juht ei pea muretsema töötajate vähese pühendumuse pärast, sest oma avatud ja töötajate edule ning heaolule orienteeritud juhtimisstiiliga väljendab ta muuhulgas väga selgelt ka seda, mis on selle meeskonna ühine eesmärk ja milleks iga töötaja meeskonda kutsutud on, ning kuidas tema panus aitab ühist eesmärki kiiremini ellu viia. Ning kuna sellises meeskonnas on ka oluliselt kõrgem usaldus, turvatunne ja avatus, saab juht alati otse töötaja solvumist kartmata rääkida temaga tema arengukohtadest (tehnika: coachingu, 1-1 vestlused, tagasisidestamine), kui on näha, et ta pole piisavalt näiteks ühistele eesmärkidele orienteeritud.

Vähese usaldusega meeskondades kardavad juhid töötajatega sellistel teemadel rääkida, sest nad ei tunne töötajat piisavalt, nende vahel ei ole usaldust ja tagasiside andmine võib sageli viia plahvatusohtliku olukorrani (töötaja solvub, tema motivatsioon langeb, hakkab juhti taga rääkima jms). Siin võib olla ka alternatiivne probleem – mõnikord on lihtsalt võim juhi käest töötajate kätte läinud, mistõttu ei julgegi/saagi juht töötajatelt liiga palju nõuda (ta püüab töötajatele meele järele olla).

Mõlemal juhul väldib juht „nõudlikke“ vestlusi, mistõttu võib töötajate tähelepanu ühistelt eesmärkidelt kalduda lihtsalt oma töö tegemisele. Ja usutavasti seda Google eksperdid avastasidki – hea juht on juht, kes julgeb ja nõuab oma töötajatelt mitte ainult oma isiklike ülesannete täitmist, vaid ühiste eesmärkide nimel pingutamist. Ja saavutab ta selle eelmise 3 punkti – coachingu, jõustamise ja tugeva meeskonna vaimu – loomise kaudu.