Categories
Blogi

Need on olulised muutused, mis juhtimises viimase 100 aasta jooksul on toimunud

Palju räägitakse muutuvatest töötajate põlvkondadest ning kõigest muust, mis eristab meid ja meie eluolu 21. sajandil võrreldes eelneva saja aastaga. Tekib aga küsimus, kas ka näiteks inimeste juhtimine on viimase 100 aastaga mingi muutuse läbi teinud?

Usun, et paljud lugejad on minuga ühel meelel, et inimeste juhtimine tänastes organisatsioonides ei ole alati motiveeriv ja tunnustav. Samas aga isegi need inimesed, kes ise spetsialistina on igatsenud seda, et juhid ja ettevõtted nende panust märkaksid, muutuvad ise juhiks saades üsna kiiresti tähelepanematuks ning hoolimatuks juhiks. Millest see tuleneb?

Ehk tuleneb see sellest, et juhtimist ongi võimalik väga erinevalt defineerida. Viimased 100 aastat on juhtimist käsitletud kui millegi saavutamist inimeste kaudu, mis paratamatult viib ajas tundeni, et olen töötajana ressurss millegi saavutamiseks.

Teatud aja võib töötaja seda taluda ja sellega kui paratamatusega leppida, kuid ajas hakkab üha enam tal kaduma huvi ettevõtte nimel pingutamiseks ja tema fookust jätkub ainult isiklikule tööle (nii palju kui tema arvates palk seda väärib). Juhtidele see aga ei meeldi! Nemad soovivad töötajatelt omaniku-laadset mõtlemist, meie-tunde kultiveerimist ja ühiste eesmärkide nimel pingutamist. Kuidas seda vastuolu ületada?

Defineerime juhtimise uuesti

Üheks võimaluseks ongi üle vaadata oma juhtimisstiil. Kui eelnevad 100 aastat on õigustanud “käsin ja kontrollin” stiilis juhtimine (sest töötajad nägid oma tööd ainult elatise allikana), siis nii nagu on muutunud töötajate põlvkonnad (nende ootused tööle on muutunud), on ehk aeg ka juhtimises uude põlvkonda liikuda.

21. sajandi juhtimises ei käsitleta töötajat enam kui vajalikku “mutrit“ tehnilises protsessis, vaid kui reaalsete tunnete ja vajadustega päris-inimest, kelle üheks sooviks on lisaks palgale oma töölt veel midagi saada. Näiteks vähemalt natukenegi sellest (töö)rõõmu tunda!

Seda “midagi” saab pilti tuua aga ainult töötajate otsene juht. Selleks peab aga juht oma juhtimise paradigma ümber vaatama – mis on minu roll? Kas ma olen lihtsalt asjade korraldaja ja töötajate kontrollija, või olen ma siin selleks, et aidata oma töötajatel endast parim anda ning edukaks saada? Ja kui töötajad ei taha täna parimat anda, siis kas olen esimese asjana valmis nägema selles oma osa ka juhina?

Need kaks äärmust iseloomustavadki juhtimise põlvkondi. Kui esimese põlvkonna juht (Juht 1.0) oli boss, kes valitses hirmuga, siis teise põlvkonna juht (Juht 2.0) on “tark juht”, kes omast arust teab kõike, mistõttu ei vaevu ta kunagi peeglisse vaatama. Mitte kumbki nendest ei jõua aga päriselt inimesteni (sh nende tegelike probleemideni ja ka ideedeni), vaid põrkuvad vastu “oleme töötajad” müüri.

Alles kolmanda põlvkonna juhist (Juht 3.0) saab motivaator, kes on mõistnud töötajate tegelikku väärtust tema enda edule ning soovivad seetõttu integreerida oma igapäeva juhtimisse ka mitterahalisi motiveerimise viise ning tunnustava juhtimise põhitõdesid. Mis siis eelkõige iseloomustab kaasaegset, 21.sajandi juhti ja juhtimist?

Intelligentsuskvoot (IQ) vs Emotsionaalne intelligentsus (EQ)

Üks suurimaid erinevusi, mis on uue põlvkonna (kolmanda põlvkonna) juhtides toimunud, on IQ asemel ka oma emotsionaalsele intelligentsusele (EQ) tähelepanu pööramine. Emotsionaalse intelligentsuse all pean ma silmas oskust oma tundeid ja emotsioone jälgida ning seeläbi kontrollida; oma mõtteid ja arusaamu selgesõnaliselt väljendada ning oskust tunda empaatiat ning kasutada seda oma töötajatega suhtlemises.

Kui esimese põlvkonna juhid kippusid tähtsustama vaid oma mõistust ning keskenduma eelkõige protsesside juhtimisele, oskab tänapäeva juht anda oma tööle ka inimliku mõõtme. Ta soovib areneda inimesena, ennast ja oma emotsioone paremini valitseda, oma vigu läbi näha ja tunnistada ning endaga lihtsalt paremas kontaktis olla.

Kontrollimine vs suunamine

Teine suur muudatus, mille juhid on oma juhtimisstiilis läbi viinud, on mikromanageerimise asendamine juhendamise ehk suunamisega. Tänapäeva töötajad nimelt väärtustavad iseseisvust ja ruumi andmist rohkem kui kunagi varem ning seetõttu ei salli, kui neid käsutatakse või liigselt kontrollitakse. Juhi kohus on pigem hoida asjade kulgemisel silm peal ning vajadusel oma meeskonda hea nõu ja jõuga juhendada.

Mida juhid on aastakümnetega mõistnud, on usaldusväärse ja turvalise keskkonna olulisus töötajate motiveerimises ja tööle pühendumises. Kui varem käis kommunikatsioon juhtide ja nende alluvate vahel pigem käsutades ja käskides, siis tänapäeva juhid teavad, mida on töötajatel tegelikult vaja, et iseseisvalt oma tööülesanded ära teha.

Kui juht loob inspireeriva ja sõbraliku keskkonna, kuhu töötajal on mõnus igapäevaselt tulla, ei ole tal vaja töö osas näpuga järge ajada, sest töötaja näeb niigi juhi panust ning soovib talle täpselt samaga vastata.

Juhi identiteet vs haavatavus

Kui veel esimese põlvkonna juhid käisid ringi nina püsti ja kummis rinnaga – uskudes, et nad on oma alluvatest pea jagu üle, siis 21. sajandi juht käsitleb end täpselt samaväärse inimesena, kellel on omad head ja vead. Tänapäeval töömaastikul ei ole nimelt oluline teistest parem paista, vaid võimalikult haavatavaks ja ehedaks jääda.

Ka töötajad resoneerivad kõige enam nende juhtidega, kes tunnistavad oma vigu ja eksimusi, lubavad anda endale konstruktiivset tagasisidet ning ütlevad ausalt, kui nad midagi ei oska või ei tea. Kuna nüüdisaja juhtimises käib riskide võtmine ja seeläbi potentsiaalne läbi kukkumine igapäevaste juhi kohustuste juurde, ei ole juhtidel lihtsalt võimalik enam perfektse ja eksimatuna näida.

Ideaalse inimese kaitse taga istudes nimelt ei toimu ju meeskonnas mitte ühtegi uuendust, innovaatilist käiku ega ka arengut, sest iga samm tundmatusse kannab endaga kaasas võimalust eksida.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kuigi sa tead usutavasti palju kaasaegsest juhtimisest, aga kas oled selle päriselt ka oma juhtimisse integreerinud (kas sinu tiim ka kinnitaks mulle suletud uste taga, et sa oled tõeline kolmanda põlvkonna juht?!);

2) Mida tähendab ja kuidas väljendub emotsionaalne intelligentsus (EQ) sinu jaoks? Kas sa oled emotsionaalselt intelligentne juht? Kas ja kui tihti sa selle peale mõtled?

3) Mida tähendab haavatavus juhtimises sinu jaoks? Kõik juhid peavad teatud olukordades kandma juhi maski – olem tugevalt juhi rollis! Aga kas kasutad teadlikult juhtimises meetodeid, kus oled ise ja soodustad ka meeskonnas haavatavust, ausust ning autentsust suhetes?

Categories
Blogi

Kas kasutad juhina teadlikku kuulamist või tekitad ka kuulamatusega töötajates väärtusetuse tunnet?

Sõltumata, mis valdkonnas me tegutseme, tuleb kuulamisoskus meile alati kasuks. Seda enam on kummaline, et see on üks harvemini esinev oskus meis kõigis – paistab justkui, et meile ei meeldi teisi päriselt kuulata, vaid me praktiseerime “ühekõrva”-kuulamist. Ja seda võime praktiseerida nii tööpostil kui ka kodus oma lähedastega.

Ma usun, et väga paljud inimesed võivad öelda, et vanemad ei kuulanud neid lastena, ajades pidevalt oma “joru”. Ja mis see “joru” on? See on nende nägemus asjast – nende nägemus sellest, miks laps niimoodi räägib ja tunneb. Ja muidugi tuleb lapse (või tööl alluva ja kolleegi) rääkimise ajal kuulamise asemel välja mõelda oma vastulauset -näidates, et “mul on tegelikult õigus ja ma kohe räägin Sulle, kuidas asjad tegelikult on.”

Miks kuulamine ei ole sageli päris kuulamine?

Minu jaoks eristab kuulamist päris kuulamisest vastaspoole tunne. Me ise võimegi enda meelest teist inimest täie tähelepanuga kuulata, aga see ei tähenda tegelikult, et teine osapool seda kinnitaks. Selline lähenemine kuulamisele eeldab aga teadlikku empaatia kasutamist – oma “mantli” alt välja tulemist ja enda kõrvalt vaatamist, küsides: “Kuidas minu käitumine ja olek praegu teisele paistab? Mida tema võib hetkel tunda – kas seda, et mul on tema jutu vastu päriselt huvi, või hoopis seda, et räägi kiiresti ära, et siis ma saaksin sulle oma (ja muidugi õige) seisukoha öelda”.

Lihtsalt kuulamine tähendab sageli aga kuulamist selleks, et vastu argumenteerida, et tähtis näida, et võita. Aga võita keda? Ja võita milles? Siin tulevad ilmsiks paljude inimeste ego-probleemid ning alaväärsuskompleksid – meil on vaja teistele näidata, et oleme nendest targemad ja paremad. Ja mitte-kuulamine on läbi aegade olnud selleks väga hea tehnika. Eriti olles jõupositsioonil, nagu juhid seda töötajate suhtes on.

Miks päris kuulamine meie jaoks nii keeruline on?

Oma vaatluste baasil (nii enda kui teiste peal) olen jõudnud arusaamisele, et kuulamine on alateadlikult seotud meie maailmapildi ja identiteediga (egoga). Ja selleks, et päriselt teist kuulata, peame korraks oma seisukohad, arusaamised ja nägemused kõrvale panema, vaigistama.

Vähem teadlikule inimesele võib see aga väga hirmutav olla, sest kogu tema “mina”-tunnetus (tema identiteet – “kes ma olen”) baseerub sellel. Ja oma identiteedi kõrvale panemine võib vähem teadlikule inimesele tunduda eksistentsiaalse küsimusena: “Kui ma loobun oma seisukohtadest ja kuulan päriselt teist inimest, siis mis minust saab?”

Tegelikult ei juhtu muidugi mitte midagi, sest tegemist on mõttemängudega. Kuna aga meie arusaamine iseendast baseerub nendelsamadel mõtetel, paistabki turvalisem olevat oma seisukohti kaitsta ja teisele ainult selline mulje jätta, nagu teda kuulatakse.

Kuidas vähene üksteise kuulamine inimeste motivatsiooni mõjutab?

Kujuta korraks ette olukorda, kus sa püüad kellelegi midagi sinu jaoks olulist rääkida, aga sa tunned, et tegelikult ei lähe see talle eriti korda. Sa näed, et ta on kas mõtetega mujal või tegeleb ta jutu kõrvalt reaalselt millegi muuga – on ninapidi telefonis, arvutis vms. Või sa näed, et selle asemel, et reaalselt püüdagi sinu jutu ivast aru saada, otsib ta kogu aeg oma mälust ja kogemustest kinnitust, et sa eksid.

Kuidas see sind ennast tundma paneks? Mis tunne see on, mis sind sellel hetkel valdab? Mina tunneksin end sel hetkel väga väärtusetuna – ma ei ole oluline, minu mõtted ei lähe talle korda, ma ei ole tema jaoks tähtis.

Motivatsioon tööl ei baseeru aga ainult saaval palgal, vaid selles on palga kõrval väga palju ka psühholoogiat. Ja üheks motivatsiooni tekkimise eeltingimuseks on justnimelt “olen väärtustatud” tunne.

Võttes võrrandist “motivatsiooni” välja ja taandades töötaja-juhi suhte ainult raha teenimisele, muutub nende mõlema töö üsna mõttetuks kokkulepitud tööülesannete täitmiseks. Sellises olukorras keskenduvad mõlemad osapooled masinlikult mingite töölõikude täitmisele, sidumata end selle ülesande või organisatsiooniga emotsionaalselt.

Juhid ütlevad aga, et nad ei soovi inimesi näha selliste (kindlaid liigutusi tegevate) robotite/masinatena, kes end kl 8.30 sisse lülitavad ja kl 17.00 välja lülitavad. Nad soovivad näha neid käitumas inimestena, kes nii oma füüsise kui ka mõtete ja emotsionaalse panusega tööl käivad.

Aga siin jõuamegi tagasi väärtustamiseni – kas need inimesed, kellelt oodatakse rohkem inimlikku suhtumist tööl, tunnevad inimlikku suhtumist enda suhtes? Kas nad tunnevad end väärtuslikuna? Kas nad tunnevad, et minnes juhile midagi rääkima või temalt midagi küsima, kuulab juht teda päriselt tekitades temas tunde, et töötaja on oluline – mul on sinu jaoks aega? Kui ei, muutuvadki need inimesed ajas “robotiteks”. Kui aga jah, tunneb juht ka läbi töötajate käitumise ajas üha enam, et mida me siin koos teeme, on ka töötajate jaoks tähtis.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas pead end (päriselt) heaks kuulajaks? Kuidas see väljendub?

2) Kas oled märganud end kedagi kuulates samal ajal midagi muud tehes? Ka mõtlemine millegi muu peale kuulub selle alla …

3) Kas oled aktiivseks kuulamiseks kasutusele võtnud mingi reaalse tehnika, et tulla praegusesse hetke – lõpetamaks kõik muud tegevused? Ühe tehnikana soovitakse hetkeks tähelepanu viia oma hingamisele. Kuna hingamine toimub alati siin ja praegu, siis see on tõhus viis tulla praegusesse hetke, kus vestlus teise inimesega päriselt aset leiab.

Categories
Blogi

3 hirmu, miks juhid oma töös ehedad olla ei julge. Osa 1

Tuntud juhtimisekspert Patrick Lencioni kirjutab oma hittraamatus “Getting Naked” inspireerivalt sellest, kuidas igasuguse teenuse pakkuja saab oma äri ja klientide hulka kasvatada end “alasti võttes”. Loomulikult ei pea autor selle all silmas sõna otseses tähenduses end “lahti riietuma”, vaid ülekantud tähenduses – olla ehe, aus ning paista välja just sellisena nagu oled.

Eelkõige räägib Lencioni raamat ehedusest müügi- ning teenindusprotsessis, aga raamatut lugedes sain ma väga palju mõtteainet ka juhtimise kontekstis. Juhtimiskoolitustel räägin väga palju “juhi haavatav olemisest”, mis oma olemuselt tähendab täpselt sama – kas juht julgeb olla oma töös ja töötajate ees “alasti”. Mida see siis täpsemalt aga ikkagi tähendab?

Me oleme hirmude küüsis

Kõik saab alguse meie ebakindlusest, mistõttu oleme sageli harjunud kandma maske. Eriti “vajalikud” paistavad maskid olevat aga situatsioonides, kus etendame rolle, mille suhtes puudub meil endal ka lõplik arusaamine, mida sellises rollis olemine üldse tähendab.

Sellest tulenevalt “mängivad” ka paljud värsked juhid “juhti”. Nad võisid näiteks viimasel reedel enne juhiks saamist olla kontoris “nemad ise”, aga esmaspäeval juhina tööle tulles on nende käitumine muutunud.

See on tegelikul näide minu enda elust, kui Hansapangas töötades maaklerist projektijuhiks sain. Miks? Sest ma ei teadnud täpselt, kuidas (projekti)juht käituma peaks, et ikka professionaalne, tark ja kompetentne välja paistamida öelda, mida mitte öelda? kus suu lahti teha, kus see kinni hoida? kus nõus olla ja kus oma arvamust peale suruda (et keegi ei arvaks, et lasen endast üle sõita)?

Kõik sellised küsimused peegeldasid minu sisemist ebakindlust, mida ma uues juhi rollis maskide taha peitma hakkasin.

Selline ebakindlus ei pruugi end avaldada aga ainult juhi positsioonis. Nagu Lencioni oma raamatus kirjutab, on näiteks ka paljud müügiinimesed erinevate hirmude küüsis, mistõttu püüavad nad sageli olla rohkem kui nad on – targemad, nutikamad, efektiivsemad jne.

“Haavatav olemise ärimudeli” annab hästi edasi allpool olev joonis, mis tõstab esile 3 kõige levinumat hirmu, millega nii juhid kui ka paljud teised inimesed hädas on. Just need hirmud tekitavad meeskonnas inimeste vahele kaitsemüüre, põhjustades ka inimestele endale väga palju segadust ning kannatusi.

Need 3 hirmu on:
1) Hirm häbisse jääda;
2) Hirm end alaväärsena tunda;
3) Hirm oma tööst ilma jääda.


Hirm #1. Hirm häbisse jääda

Esimese hirmu tuumaks on “hirm ebakompetentne ja rumal välja paista“, mistõttu valivad ka paljud juhid sageli tee, kus nad ei tunnista oma nõrkusi, vigu ja oskamatust olukordades, kus seda teha oleks inimlik ja normaalne. Nad lihtsalt arvavad, et kui nendel ei ole kõikidele küsimustele ja probleemidele lahendust, näevad teised neid nõrga juhina.

Jah, loomulikult on hea, kui juht on tark, ilus ja osav, aga mõningate asjade mitte-teadmisest palju hullem on see, kui kõik teised meeskonnas näevad, kuidas juht tegelikult ei oska/tea kõike ning teeb oma töös vigu, aga ta püüab seda alati peita ning varjata.

Esiteks tekitab see sellise inimese/juhi suhtes ebausaldust, kuna sa ei saa lõpuni aru, kellega tegelikult on tegemist, tekitades küsimust, mida ta veel varjab?

Ja teiseks loob sellise käitumisega juht meeskonda kultuuri, kus ka ülejäänud meeskond hakkab oma vigu, puudusi ja eksimusi varjama. Lõpuks jõutaksegi meeskonnas olukorda, kus kõik püüavad näidata end ainult oma “edukast küljest” ja peita oma eksimusi ning nõrkusi. Selle asemel otsitakse alati vabandusi ja süüdlast, mis hakkab tekitama inimeste vahele nähtamatuid barjääre ja viib meeskonnatunde kadumiseni.

Lahendus?

Nagu mudelist näha, soovitab Lencioni teadlikult 3 tegevust, et praktiseerida haavatavust (loe: tões elamist):

a) Julge küsida rumalaid küsimusi – sellega näitab juht eeskuju, et rumalaid küsimusi ei ole olemas ning ka kõige “rumalamad” küsimused võivad mõnikord viia parimate lahendusteni;

b) Julge teha rumalaid ettepanekuid – sellega näitab juht eeskuju, et keegi pole täiuslik ja kellelgi ei ole valmis ideaalseid ning töötavaid lahendusi, mistõttu võib julgelt kõik lauale panna ning siis koos vaadata, mis töötab ja mis ei tööta;

c) Räägi oma eksimustest (lausa “tähista” neid) – sellega näitab juht eeskuju, et eksimine on inimlik ja meil pole mõtet üksteiselt oodata täiuslikkust; ainult läbi eksimuste õpitakse ja saadakse väärtuslikke kogemusi, mistõttu ei tohiks keegi meeskonnas oma eksimusi peita, vaid neid tuleb üheskoos õppetundidena tähistada.

NB! Loe järgmisest hirmust “3 hirmu, mis juhid oma töös ehedad olla ei julge. Osa 2” siit.

Categories
Blogi

Haavatavus juhtimises kui tänapäeva klišee või hädavajalik omadus iga juhi tööriistakastis?

Kuigi haavatavusest juhtimises (autentset ja ausat juhiks olemist) on viimastel aastatel räägitud palju, näen ma oma igapäevatöös siiski sageli, kuidas paljude (ehk isegi enamuse) juhtide jaoks on see täiesti võõras teema.

Pigem tekitab juhtides segadust, miks peaks üks endast lugupidav juht ometi oma töötajatele end ka “nõrgast ja inimlikust küljest” näitama ning kuidas selline asi töötajaid juhti rohkem austama ja tema nimel pingutama võiks panna? Pigem näevad paljud juhid end vaimusilmas kui oma organisatsioonide superkangelasi, ning töötajaid kui võimsaid “emotsioonideta masinaid”, kes kõikidest raskustest ja väljakutsetest nende makstava palga nimel läbi peaksid suruma.

Töötajatel on aga tegelikult emotsioonid

Tänapäeva inimene ei ole aga robot. Üks tänapäeva töötaja nimelt vajab turvalist ja sõbralikku töökeskkonda, kus emotsioonid ja tunded, ideed ja arusaamad, tagasiside ja abipalved on tunnustatud ja aktsepteeritud. Aga iga meeskond on ju oma juhi nägu ehk iga meeskonnaliige mudeldab alateadlikult oma juhti. Töötajad võivad tööle tulla avatud ja ehedana, valmis oma ideid maailmaga jagama, kuid ajapikku muutub ka kõige usinam tegelane siiski oma juhiga ühte nägu, mistõttu lasub haavatavuse kultiveerimine kontoris justnimelt juhi ja ainult juhi õlgadel.

Mida see haavatavus aga täpsemalt siis tähendab – eriti just juhi kontekstis? Brene Brown, üks maailma tuntuimaid haavatavuse spetsialiste, defineerib seda kui igasugust riski, teadmatust ja emotsionaalselt läbipaistvust. Tema väitel ei suuda üks “superkangelast” mängiv juht iialgi oma meeskonnale ehe ja usaldusväärne näida.

Nimelt oleme me inimestena justkui ringi kõndivad valedetektorid, tajudes ülimalt hästi ära tegeliku siiruse ja aususe. Olukorras, kus juht surub oma emotsioonid alla ning teeb töötajate ees head nägu, haistab iga lüli meeskonnas, et midagi on tegelikult mäda. Me teame täpselt, kui juht on iseenda ja olukorra üle kontrolli kaotanud, me tajume tema allasurutust, tema pingutatud naeratust ning passiivagressiivset viha.

Kas maskid meeskonnas on normaalsed?

Mida meil aga töötajatena sellest õppida on? Eks ikka seda, et maskide kandmine on meile töö juures normaalne. Kui me ei näe juhti ausa ja ehedana, ei anna me ka ise juhile teada, kui milleski ebaõnnestume, sest ei julge olla “nõrgad” – me ei aktsepteeri juhi või kolleegide tagasisidet ja me ei küsi töökaaslastelt abi, sest ei taha näida vähem ideaalsetena. Ning me hoiame suhteid nii juhi kui kolleegidega võimalikult pealiskaudsena – muidu äkki näeb keegi veel meie tegelikku palet.

Selline haavatavuse puudumine kontoris viib aga paljudele Eesti meeskondadele tuttavate tagajärgedeni: meeskonnasiseselt uusi ideid avaldada ei julgeta, tagasiside andmine juhile on täiesti puudulik, probleemi tekkimisel meeskonnas seda avalikult välja ei öelda, juhi ja töötajate vahel valitseb tohutu distants ning töö tegemine jätkub vaid raha teenimise eesmärgil – muid kasutegureid töötajad selles ei näe. Sellistes meeskondades tavaliselt tagasiside küsitlust ei tellita ning harvadel juhtudel, kui koolitaja suudab juhi nõusse rääkida, on töötajatel vaja kirjalikku kinnitust vastajate anonüümsusest– nad lihtsalt kardavad oma juhti niivõrd palju.

Usaldusliku ja motiveeriva keskkonna loomine on juhi kätes

Ometi on just juhi kätes töötajaid end taaskord usaldama panna ja tööpiin kontoris töörõõmuga asendada. Haavatavus ei näita kuidagi juhi nõrkust, vaid pigem tema inimlikkust ja alandlikkust näidata end igast võimalikust küljest. Inimestena ei saa keegi meist olla pelgalt raudsõdur – me kogeme igapäevaselt emotsioone, pettumust, valu, segadust, läbikukkumisi jne.

Jagades oma tundeid, hirme ja ebaõnnestumisi töötajatega, loob juht eheda ja turvalise pinnase ka oma meeskonna jaoks. Meeskonnaliikmed hakkavad ajapikku mõistma, et selles kontoris väärtustatakse riske ning tunnustatakse neid ka proovimise, mitte ainult õnnestumise eest. Kui juht suudab oma töötajatele öelda, et “Ma kahjuks ei tea kõiki vastuseid ning mul pole kõikidele olukordadele lahendusi”, hakkavad töötajad nägema oma juhti kui enda sarnast – kedagi, kes vajab aegajalt oma meeskonna abi ning kelle nimel on väärt pingutada.

Nad ei tunne enam vajadust hoida kõiki oma vigu ja puudusi vaka all, sest jagamine paneb kogu meeskonna nendega kaasa mõtlema ja lahendusi leidma. Nad teavad, et on hoitud ja väärtustatud ning meeskond ongi selleks, et üheskoos rohkem ja paremini ära teha.

Haavatav juht loob õppimisele orienteeritud kultuuri

Vaid haavatav juht propageerib riski, tundmatusse astumist ning oma ebaõnnestumistest õppimist. Ta julgustab töötajaid endale ausat ja konstruktiivset tagasisidet andma ning seeläbi julgeb ka ise oma meeskonnaliikmetega ehe ja kriitiline olla. Haavatavus juhina tähendab seda, et sa võtad vastu selle, mis teistel sulle öelda on ning teed ise oma järeldused. See tähendab oskust väljendada ka oma negatiivseid tundeid viisil, et keegi haiget ei saaks, kuid kõik kaasa mõtleksid.

Olen oma silmaga näinud suuri muutusi meeskondades, kelle juhid on otsustanud samm-sammu haaval oma haavatavust näidata. Paljud neist ongi alustanud tagasiside küsitluse tellimisest ning üheskoos oma meeskonnaga vastuste läbi töötamisest. Iseenda kohta kriitika kuulmine ja tunnistamine nõuab suurt julgust, kuid vaid nii saab üks juht aru, kuidas töötajad teda tegelikult tajuvad ning mis muutusi on tal vaja iseendas teha, et parem juht ja meeskonnaliige olla. Haavatavus ei ole klišee, vaid üks olulisemaid juhi omadusi, et täisväärtuslik ja terviklik meeskond luua. 

Kuidas olla ehe ja usaldusväärne juht, kaotamata samas oma nõudlikkust ja professionaalsust? Sellele küsimusele leiad vastuse ja praktilise tööriistakasti “Tunnustava juhtimise” koolituselt.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kui kõrge on sinu hinnangul teie meeskonnas haavatavus tase 10 palli skaalal?

2) Kas tunned mõnikord, et sinu meeskond kannab maske – nad ei ole täiesti ausad ja avatud üksteisega? Kas sinul endale on mõnikord mask?

3) Kas tunned mõnikord, et tänu maskidele ja vähesele haavatavusele ei ole sinu meeskonnas õppimiskultuuri?

Categories
Blogi

Juht, parem kontrolli oma emotsioone või muidu… osa 3

See on järg artiklile “Juht, parem kontrolli oma emotsioone või muidu… osa 2″.

Paljude inimeste arusaam juhtimisest on meeskonnaliikmete pidev domineerimine ning ühtse eesmärgi nimel tegutsema sundimine. “Inimesi paneb tööle ju ainult hirm ning pidev juhipoolne kontroll”, arvavad nad. Tegelikult on juhtimine türanniast kaugel ning hea juht on vaid see, kes veenab oma alluvaid ühise eesmärgi nimel töötama, mitte ei terroriseeri neid. See eeldab aga töötajate poolset rahulolu, piisavat vabadust ning tunnet, et neist hoolitakse. Kuna eelnimetatud tingimused paljusid juhte ei huvita, siis on selge, miks emotsionaalse intelligentsuse valdamine tänapäeval lausa hädavajalik on.

Daniel Golemani aastatepikkused uuringud näitavad, et emotsionaalse intelligentsuse tähtsus tulemuste saavutamisel töös on lausa kaks korda suurem kui üldisel intelligentsusel (IQ). Emotsionaalne andekus annab sulle juhina nimelt 90%-suuruse eelise teiste, vähem emotsionaalselt teadlikema, ees. Miks? Sest me oleme emotsionaalsed olendid ning otseselt mõjutatud meid ümbritsevate inimeste tujudest (loe lisa). Kuna aga oma tujude kontrollimine on väga raske ning vajab pikaldast praktikat, läheme tagasi Richard Boyatzise 5-sammu mudeli juurde, et jätkata viimases artiklis pooleli jäänud 3. etapi arutelu:

SAMM 3- MIDA TEHA, ET SAADA SIIT, KUS MA PRAEGU OLEN, SINNA, KUS MA TAHAKSIN OLLA?

Selleks, et võtta Daniel Golemani loodud emotsionaalse intelligentsuse 4 komponenti ja panna need enda jaoks tööle, vajab iga juht põhjalikku tegevuskava. Kui näiteks töötajate tagasisidest selgub, et oled juhina ükskõikne ning ei pööra oma alluvate vajadustele piisavalt tähelepanu, siis vajad sa igapäevast meeldetuletust, et oma ükskõiksus hoolivuse ja huviga asendada. Teades, et justnimelt hoolimatus on sinu arengukoht, saad sa seda ka tööväliselt praktiseerida – Kas pöörad oma naisele piisavalt tähelepanu? Aga oma vanematele? Kas oled kassapidaja vastu lahke ja sõbralik? Kas lased vanema inimese järjekorras ette? Elu pakub palju võimalusi oma nõrkuste märkamiseks ning hea juht võtab end igas aspektis käsile ning annab endast parima, et oma vanad mustrid kiiremas korras uutega asendada.

SAMM 4- KUIDAS JÄÄDA MUUDATUSTELE KINDLAKS JA VANU VIGU MITTE KORRATA?

Selleks, et muudatus jäädavalt aset leiaks, on juhil vaja võimalikult palju iseenda kallal vaeva näha ja igal võimalikul hetkel endalt järgnevat küsida: “Kas minu praegune tuju mõjutab minu töötajaid pigem positiivselt ja inspireerivalt või hoopis negatiivselt ja domineerivalt?” Veel üks hea viis jäädvustada vajalikud muudatused sügavale ajju on visualiseerimine. Kui sa juhina näed vaimusilmas end sõbraliku, humoorika, lahke ning vastutulelikuna, siis on väike võimalus, et astud järgmisel hommikul oma töötajate ette hoopis närvilise ja kurjana. Teaduslikult on tõestatud, et olukordade visualiseerimine vallandab ajus täpselt samasuguse protsessi nagu reaalne ja füüsiline kokkupuude antud situatsiooniga. Seega aitab iseenda kui teadliku ja austatud juhi ette kujutamine su alateadvusel paremini “uue minaga” kohanduda.

SAMM 5- KES MIND AITAB?

Viimane samm iseenda emotsioonide teadvustamises ja nende kontrollimises on tugi ja meeskonnapoolne abi. Kuigi tänapäeva maailmas arvavad enamus juhte, et peavad olema meeskonnaliikmetele kättesaamatud ning eraldiseisvad, näitab tegelikkus hoopis midagi muud. Ükski juht nimelt ei saa areneda, kui ta pole valmis oma alluvate tagasisidet kuulma. Iga õppeprotsess võtab aega ning juhil on vaja pidevat tagasisidet, et taibata, kuhu suunas ta oma arenguga tüürib. Jäädes haavatavaks ja tunnistades oma nõrki külgi, suudavad ka töötajad olla mõistvad ning luua juhile turvalise keskkonna, kus õigeid käitumisnorme kompida ning vanu mustreid samm-haaval lagundada.

Emotsionaalne juhtimine ei ole ainus vajalik osa täisväärtuslikust ja inimsõbrralikust juhtimisstiilist. Ometi on see tihtipeale kõige vähem praktiseeritud osa, mis nii töötajad kui ka juhi enda õnnetuks ning rahulolematuks teeb. Toetudes neuroloogilistele, psühholoogilistele ja organisatsioonilistele uuringutele, on just juhi emotsionaalne intelligentsus alustala, mille puudumisel laguneb kogu organisatsioon nii või teisiti ühel päeval koost.

Categories
Blogi

Selle oskuse omandamine muudab Sind kordades PAREMAKS JUHIKS

Me kõik oleme sattunud olukorda, kus kahekõne vältel sõbra, tuttava või võõraga, näeme me üsna selgelt, kuidas vastaspool juba kibeledes oma jutukorda ootab. See ilmneb väga selgelt nii kehakeeles, kui ka ruumis ringi ekslevate silmade näol. On ka juhtumeid, kus vastaspool laua all vaikselt oma telefoni näpib või pingsal silmil lauanurgas paiknevat arvutiekraani silmitseb. Mis tunde see Sinus siis tekitab? Kui vastad “väärtusetuse tunde”, oled tabanud justnimelt naelapea pihta.

Seesama inimene, kes Sinu jutu justkui ühest kõrvast sisse, teisest välja laseb, võib üllatuslikul kombel olla Sinu enda juht – ja olgem ausad – midagi üllatuslikku siin tegelikult ei ole. Harward Business Review kirjutab eelmisel aastal läbi viidud uuringust, kus avastati, et me veedame vähemalt poole oma tööpäevast kuulates – kahjuks unustame aga enamiku sellest informatsioonist kohe ära. Uurides teemat veidi edasi, näitab Scott Williamsi uurimustöö, kus ta jälgis 8000 erinevas valdkonnas töötavat inimest, et teiste teadlik ja tähelepanelik kuulamine määrab 40 protsendiliselt ära iga juhi tegeliku edu oma töötajatega.

Tähelepanelik kuulamine mitte ainult ei loo usaldusväärsust juhi ja tema meeskonna vahel, vaid vähendab konfliktide teket, aitab töötajaid paremini motiveerida ja inspireerib julgeid väljaütlemisi ning seeläbi innovaatiliste ideede esilekerkimist. Tegelikult ei tähenda “teadlik kuulamine” lihtsalt tuima silmsidet ja liikumatut näoilmet, vaid teise inimese sõnadesse süvenemist ja seeläbi küsimuste küsimist – luues pinnase avastusteks ja taipamiseks. Jack Zengeri ja Joseph Folkmani uuring HBRs toob selgelt välja, et head juhid muudavad informatsiooni jagamise oma töötajate jaoks alati positiivseks kogemuseks ehk kasvatavad oma jutukaaslase enesehinnangut, selle asemel, et seda vähendada.

Ükski juht nimelt ei võida oma töötajate lõplikku usaldust läbi ükskõikse näoilme ja vibreeriva nutiseadme taskus. Tegelikult on juhi kohus anda kõnelevale töötajale oma täielik tähelepanu ja fookus. Seetõttu on viisakas keerata ka kontorilaual asetseva nutitelefoni ekraan laua suunas ning samuti sulgeda oma sülearvuti kaas. Ka kehakeel mängib kuulamisel elutähtsat rolli. Terav silmside, noogutus, oma kehaga kuulajale lähemale liikumine, ristamata käed ning positiivne hääletoon annavad vestluskaaslasele signaali, et tema jutt on huvitav ning ta võib turvaliselt kõnelemist jätkata. Selline üksteise austamine ja päriselt ka ära kuulamine on igas meeskonnas sügava tähtsusega. Kuna organisatsiooni edu sõltub otseselt omavahelisest kommunikatsioonist, tekitab hea kuulamisoskuse puudumine töötajates alati omavahelisi pingeid. Seetõttu ongi juht see, kes oma eeskujul ka töötajad üksteist tegelikult austama paneb ja kontorisse avatuse loob.

Me keskendume küll juhtimises tihtipeale oma töötajate toetamisele, tunnustamisele, haavavatuse välja näitamisele ning avatult oma murede jagamisele aga unustame ära nii lihtsa, kuid igapäevaselt olulise toimingu nagu kuulamine. Kuulamine tähendab ka konstruktiivset tagasisidet kõneleja jutule, segaduse korral tema jutu tagasi peegeldamist ja kordamist ning ikka ja alati täieliku tähelepanu säilitamist ja huvi üles näitamist. Kuulamine on üks võimsamaid viise, mis paneb töötaja tundma end väärtuslikuna ja juhi jaoks tähtsa ning huvitavana, mis omakorda tekitab temas tunde oma juhile võimalikult tähendusrikas ja kasulik olla.

Autor: Kathleen Pajumaa

Categories
Blogi

4 mõtteviisi, mis muudab Sind “keskmisest” juhist “väga heaks”

Benjamin Hardy, üks tuntumaid Ameerika blogijaid, kirjutab Mediumis, et maailmas ei eksisteeri “mitte pühendunud” meeskondi, vaid ainult mitte pühendunud juhid. Juhtimine on ainus võtmesõna määramaks meeskonna edu või läbikukkumist. Minimaalne juhtimine määrab vähese edu ning maksimaalne juhtimine suurema edu. Kahjuks ei ole tänapäeva juhtide seas aga hunnikute viisi näiteid inimestest, kes tõesti organisatsiooni ühise eesmärgi nimel koos teistega pingutada tahavad; kelle fookuseks on areneda ja luua teistele arenguks parim võimalik platvorm ning kes õhutavad muutust, purustavad kontseptsioone ning otsivad potentsiaalseid inspiratsiooniallikaid.

Tähtis on mõista, et headeks juhtideks ei sünnita vaid saadakse ehk igal juhil, ka kõige põikpäisemal ning tujukamal, on võimalik aegade parimaks juhiks saada – kui iseendaga pidevalt tööd teha. See nõuab küll radikaalseid ning kardinaalseid muudatusi nii oma uskumustes, mõtetes kui ka käitumises kohe praegu – kuid see pole võimatu. Mida aga siis iseendas muutma hakata ning mis on need hea juhi jooned, mis “keskmistel” juhtidel tihtipeale puudu on?

1.    Mõtle ja käitu nagu “võitja”, enne veel kui sa võitma oled hakanud

Paljud üliedukad inimesed on oma biograafias kirjutanud, et hakkasid päeva pealt käituma inimestena, kes nad tulevikus olla tahtsid. Olgugi, et nende elusituatsioon oli edust kilomeetrite kaugusel, lõid nad iseendas pidevalt edu ja jõukuse tunde. Mentaalne looming viib vaikselt ellu ka füüsilise manifestatsooni. Enesekindlus ning usk oma võimetesse (ka omandamisel olevatesse võimetesse) loob aina enam enesekindlust ning head enesetunnet. Nagu Robin Sharma on kunagi öelnud :” Tõeliselt hea juhtimine ei vaja ühtegi tiitlit”. See kõik saab alguse sinust enesest.

2.    Ole järjekindel nii oma võitudes kui ka kaotustes

Paljudes inimestes tekitavad mõlemad – nii tööalased võidud kui ka kaotused tohutul määral ärevust. Kaotus loob pinnase depressiooniks ja muretsemiseks ning liigne edukus toob pinnale hirmud, arrogantsuse ning paljudel juhtudel ka laiskuse end edasi “pushida”. Üks väga heade juhtide eeliseid on aga see, et nad praktiseerivad järjekindlust nii positiivsete kui ka negatiivsete muudatuste puhul. Nad ei lase välistel tingimustel oma “sisemist tugevust” kuidagi moodi häirida, vaid jäävad rahulikuks olenemata ümbritsevast mürast. Mis eristab neid teistest, on järjekindlalt suure pildi nägemine ning seetõttu ei saa ükski hetkeline takistus neid kursilt kõigutada.

3.    Ole parim võimalik eeskuju oma töötajatele

Ütlus “Ära kunagi küsi nõu inimese käest, kellega sa poleks valmis kohti vahetama” sobib väga ideaalselt ka juhi ning tema töötaja suhete kohta. Sinu edu oleneb väga otseselt nendest inimestest, kellele sa alt üles vaatad. Seetõttu on juhi kohustus olla võimalikult parim versioon iseendast, kes järgib südikalt iseendale seatud eesmärke ning inspireerib ka teisi härjal sarvist haarama. Töötajad imiteerivad alati oma juhi käitumist ning seda peab iga juht endale pidevalt meelde tuletama. Kui Sa juhina istud paigal ning ei loo pidevaid võimalusi arenguks, istub kogu su meeskond samuti stagnatsioonis. Samal ajal kui motivatsioonist tulvil juht võib ka kõige keerulisemad inimtüübid enda järel edu suunas liikuma panna.

4.     Asenda sõna “iseseisvus” oma sõnavaras “pikenduse” ja “ühendatusega”

Tõeliselt head juhid ei keskendu iseseisvusele, kuna nad teavad, et meeskonnas on individualistid justnimelt need, kes koostööle kriipsu peale tõmbavad. Ka iseenda ülesannete lahendamisel usuvad ja pooldavad juhid koostööd, mõistes, et iga meeskonnaliige on üksteise pikendus ning ulatub kaugemale, kui üksikisik kunagi jõuda võiks. Iseseisvus on katkine kontseptsioon ning ei kuulu tõeliselt heade juhtide kõnepruuki. Vastastikune sõltuvus on hoopis see, mis iga meeskonna kõrgusteni viib.

Kui soovid teada, mis veel üht “keskmist” juhti “väga heast” eristab, tule 2. mail toimuvale juhtimiskoolitusele “Tunnustav juhtimine”

Autor: Kathleen Pajumaa

Categories
Blogi

Kuidas pideva suure vastutuse ja eksimishirmuga toime tulla?  

Kas sa oled kunagi jäänud haigeks ka nendel perioodidel oma elus, kui sa toitud vägagi tervislikult ja teed igapäevaselt trenni? Isegi siis, kui sa tegelikult kannad iseenda heaolu eest hoolt, oled sa vastutav oma haiguse eest.

Nimelt ei ole sa vastutav selle eest, et sa selle haiguse said, vaid selle eest, mida sa selle haigusega nüüd peale hakkad – kuidas sa käsitled üles kerkivaid emotsioone ja tundeid ning millisena sa neid välismaailmale peegeldad. Kui palju on meie seas neid, kes on olnud autoavariis kellegi teise vea ja eksimuse tõttu? See pole olnud küll nende süü, aga ometi on nende vastutus antud olukorras rahulikuks jääda. Miks? Sest iga inimene vastutab ju selle eest, kuidas ta stressiolukorras käitub – olenemata, kas see olukord on loodud tema enda või kellegi teise poolt. Tihti satume me olukordadesse ning kogeme asju, mille eest me justkui ise vastutavad pole ning seda vastutust üldse võtta ei soovigi. Ometi on tähtis mõista, et vastutustunne iseenda käiutmise ees ei ole tingitud välises maailmas toimuvast ning seetõttu ei saa me iseendale loodud stressi ka teiste õlule lükata.

Mida ma siis täpsemalt selle all mõtlen?

Nimelt kannatab tänapäeva töömaastikul enamik inimesi suure koguse stressi all. Nad on ise võtnud endale rohkelt kohustusi, tihti eesmärgiga karjääriredelil kõrgemale tõusta, ja seetõttu peavad nad ka kõikidest kohustustest viimse hingetõmbeni kinni hoidma. Öeldakse aga, et stress ei saa tekkida praeguses hetkes, vaid mineviku pidevas meenutuses ja tuleviku konstantses ettekujutluses. Selle asemel, et lihtsalt teha oma tööd ning keskenduda ühele tegevusele täie fookusega, on inimeste peakesed täis tuhandeid mõtteid, mis küll tulevikus saab. “Kas ma ikka jõuan nende ülesannetega valmis? Kas ma ikka suudan kanda nii suurt vastutust? Mis juhtub, kui ma eksin ja midagi valesti teen? Kas mind vallandatakse ja häbistatakse teiste töökaaslaste ees? Kas ma jätan endast läbikukkuja mulje? Äkki ma olengi täielik läbikukkuja?” jne. Needsamad mõtted, mis paljusid meist igapäevaselt närivad, ei luba meil võtta vastutust antud hetkel ja anda endast parim teatud ülesande täitmisel. Lõppkokkuvõttes saame me vastuste võtta vaid praegusel hetkel. See, mis saab tulevikus – homme, paari päeva pärast, ühe kuu möödudes – ei ole enam meie kätes, ning sellest pidevalt mõeldes, kaotame me väärtuslikku aega väärtuslike tegevuste jaoks.

Mitte keegi meist pole eksimatu. Me kõik teeme pidevalt vigu, sest niiviisi me kasvame, areneme, õpime, näitame oma haavatavust ja seeläbi inspireerime ka teisi haavatavad olema. Kui me oskaksime vaid olla rohkem kohal ja „multitegumtöö” asemel teha ühte asja täielikult keskendudes, siis tõenäoliselt ei kannataks nii paljud meist ärevushäirete ja stressi all. Me ei saa omalt poolt garanteerida, et kõik läheb alati plaanitult ning samamoodi ei saa me lubada iga ülesande täiuslikkust – me saame endast vaid parima anda. Kõige suurem õppetund siin vast ongi see, et vastust ei pea me niivõrd võtma väliste ülesannete, vaid oma sisemaailmas toimuvate protsesside eest. Kui me võtame oma kohustustekoorma vastu tohutus eksimishirmus ning stressitundes, teeme me endale vaid karu teene. Me süüdistame oma juhti liigse töökoorma tõttu, oma kolleege, kel niipalju vastust ei ole, süüdistame iseend, et selle töökoha valisime jne – teadmata, et me ise valime oma suhtumise igasse olukorda. Me valime selle, kas jääda rahulikuks ja võtta iga kohustus vastu arenguvõimalusena ning me valime ka selle, kas elada pideva tulevikuterrori all, või valida olevik – praegune hetk, et midagi ära teha. Samuti valime me selle, kas me keskendume pigem vajalikule tegevusele või hirmule eksida ja vigu teha. Keskendudes eksimishirmule ei saa me ealeski midagi korrektselt tehtud – hirm lihtsalt halvab meid.

 Tähtis on mõista, et iga inimene peab valima iseend enne oma tööd. See tähendab ülimat haavatavaust ja oskust olla iseenda ja oma tugevuste, nõrkuste vastu aus. Elades moto järgi, et “Ma teen nii palju, kui ma jõuan, nii hästi, kui ma suudan” valid sa iseennast, selle asemel, et valida oma töö. Olles iseenda vastu aus ja võttes vastu kohustused, mis on sulle jõukohased, ei saa sa kuidagi iseendaga vastuollu minna. Öeldakse veel, et raha pärast rohkem kohustusi võtta on rumal valik. Raha nimelt ei motiveeri meid iial niivõrd, kui sisemine eneseteostus – sisemine tunne tõestada endale, et ma suudan rohkemat. Seetõttu peaksidki uusi kohustusi vastu võtma need, kes teevad seda õigetel põhjustel. Keel vestil ja veri ninast väljas töö tegemine ei ole kasulik ei meile endale, meid ümbritsevatele töökaaslastele, meie firmale ega ka firma klientidele. On seega tähtis mõista, milleks ja mis põhjustel sa midagi teed, ning mida oleks vaja vähem või rohkem teha, et oma elu positiivsemaks muuta.

Üks tihedamini esinev probleem tänapäeva tööinimeste seas on oma tööülesannete liiga tõsiselt võtmine. Inimesed langevad masendusse, kui nad ei jõua kõiki ülesandeid õhtuks tehtud; paljud teevad igapäevaselt ületunde, et oma juhil ikka heas kirjas olla; pooled ei saa öösel magada, sest stress järgmise päeva töökohustuste osas on lihtsalt niivõrd suur. Mis saab olla aga nii tähtis, et riskida oma tervise ja heaolutundega? Tööd ei peaks võtma kui ühtainust aspekti oma elus, vaid ühte aspekti mitmest. Olen ka koolitajana palju meeskondadele mõista andnud, et kuigi töö on väga tähtis ning mõjutab otseselt paljude inimeste käekäiku, ei saa see kunagi olla meie elu ainutähendus, mille järgi me oma eneseväärtust hindame. Ka isiklikult tuletan ma endale pidevalt meelde, et “Kui mu hetkeline töökohustus ei hõlma ühegi inimelu päästmist, ei ole see väärt liiga tõsiselt võtmist”. Ka stress saab tekkida vaid siis, kui tunneme, et meie ego on ohustatud – meie heaolutunne, meie ja teiste kujund meist, meie isiklik uhkus, eneseteostus jne. Aga kui suur saab tegelikult olla üks nn “suur tööalane vastutus”? Mis saab olla liiga “suur”, et tekiks eksimishirm? Kas see pole mitte tänapäeval nii üle paisutatud? Ja objektiivselt vaadanuna, läbi värske pilgu ja erineva vaatevinkli, pole ükski vastutus piisavalt suur, et sellepärast närvi minna.

Mõistes seda, et elu liiga tõsiselt võttes kaob ka kogu elurõõm, suudaksid enamus inimesi palju produktiivsemad olla. Keskendudes praegusele hetkele ja antud kohustusele, ei halvaks neid hirm ega liigne vastutustunne, vaid soov valida praeguseks hetkeks õige mõtteviis. Teadmine, et välist sa muuta ei saa, küll aga oma sisemust, on võti stressivaba maailma. Seetõttu suudavad ka mõned vähesed töötada väliselt ülikiires ja kärarikkas keskkonnas, jäädes sisemiselt täiesti rahulikuks. Selleks vajab igaüks pidevat praktikat ja oskust end välismaailmast välja lülitada, kuid kasutegurid on liiga magusad, et neist loobuda. Lõppkokkuvõttes ei saa me kunagi vastutust võtta tuleviku ees. Me ei tea, mis plaanid on Elul meie, meie töö, firma ja saatusega. Mida me aga teame, on iseenda suutlikus jääda kohale ja anda endast parim.

Seega küsingi ma nüüd sinult: Kuidas saaksid sina ümber mõtestada oma tänased kohustused ja vastutuse oma firma ees? Kas sa mõistad, et “suur vastutus” on suur vaid sinu jaoks ning tegelikkuses määrad justnimelt sina selle vastutuse mõõtme? Kas sa leiad end samuti pidevalt oleviku asemel tulevikus ekslemas, lubades hirmutundel oma töörõõmu ja rahulolutunnet pärssida? Kas sa märkad emotsionaalset kaaperdamist igas stressirohkes situatsioonis ning soovid seda tulevikus vältida? Võttes arvesse eelnevaid küsimusi, mõtiskledes ning tehes oma järeldused, kuidas saad sina täna, praegusel hetkel, endast parima anda?

Categories
Blogi

Kas ja kellele üldse on motivatsioonikoolitusi vaja?

Kui ma alles alustasin motivatsioonikoolituste läbiviimisega, rääkisin ma eelkõige oma kogemustest, raskustest, nende ületamisest ja kogutud õppetundidest – inimesed said sellega samastuda ja see inspireeris ka neid rasketel hetkedel siiski edasi pingutama.

Ettevõtetes töötajatele motivatsioonist rääkides tekib mul aga alatihti küsimus: “Kas see tõesti mõjutab nende motivatsiooni ka pikas perspektiivis?” Olen oma silmaga näinud ja ka klientidelt kuulnud, et olenamata, mis teemasid me koolitusel lahkame ning kui heade emotsioonidega töötajad koolituselt lahkuvad, ei ole paari nädala pärast sellel enam mingit mõju, kui juht oma käitumist kardinaalselt ei muuda (koolitusel sõlmitud kokulepetest kinni ei pea, koolitusel läbi tehtud harjutusi oma meeskonnas ei praktiseeri ning tunnustamist ja haavatavust oma töös ei kasuta).

Lõppkokkuvõttes jõuab töötajate motivatsioonipuudus ikka ja jälle juuripidi juhini – vaid tema saab töötajate pühendumust taastada, mõistes tuumprobleeme ning integreerides koolitusel õpitut ka igapäevatöösse.

23. novembril aitame juhtidel üle Eesti mõista, mida nad saaksid paremini teha- kuidas oma töötajatele lähemale jõuda ning kuidas panna kõik meeskonnaliikmned oma tööd rohkem nautima ning ühise eesmärgi nimel pingutama.

Categories
Blogi

Mis juhtub, kui kõik püüavad meeskonnas näida paremad, kui nad tegelikult on?

Mida Sina arvad – kas see, kui töötajad ei julge väljendada oma “päris” arvamust, ei julge küsida nõu ega abi ning ei julge välja näidata oma inimlikkust, on meeskonnale hea?

Kas probleeme meeskonnas lahendatakse pigem läbi avatuse, aususe ja eheduse või olukorra, kus inimesed on nii hirmul eksida, et ei suuda oma juhi ega töökaaslaste ees isegi rasketel hetkedel “raudrüüd” langetada?

Miks on aga nii paljud meeskonnad niivõrd süvitsi selles “ideaalsuse kompleksis” kinni, saad teada juba videot vaadates.