Delegeerimise anatoomia: kuidas anda ülesandeid ära nii, et Sa ei kaotaks kontrolli (ega ka mõistust)?

Kas see kõlab Sulle tuttavalt?

“Ma lihtsalt teen selle ise ära. Kiiremini valmis ja kindlasti õigesti tehtud.”

Tunned ära?

Eelmisel nädalal tunnistas üks värske juht mulle: “Kaido, ma töötan 12 tundi päevas ja nädalavahetustel ka. Aga kui ma kellelegi midagi delegeerida üritan, siis… ma lihtsalt ei suuda. Hirm on sees.”

Ta pole ainus. Uuringud näitavad, et 70% esmatasandi juhtidest kardab delegeerida. Miks?

Sest nad on harjunud olema parimad spetsialistid. Nüüd peavad nad aga teiste kaudu tulemusi saavutama.

See on valuline üleminek. Ja ma tean seda oma kogemusest.

Spetsialistilõks: kui oskus saab takistuseks

Aastaid tagasi, kui ma ise juhtimisteed Hansapangas ja ehitusettevõtte juhina alustasin, olin samas olukorras. Olin harjunud kõike ise tegema – presentatsioonid, analüüsid, klientide kohtumised. Kõik.

Tead seda tunnet, kui oled milleski väga hea?

Sa tead täpselt, kuidas asi peab välja nägema. Kuidas protsess käib. Kus on riskikohad.

Siis saad aga juhiks. Ja äkki peaksid sa selle kõige andma… kellelegi teisele?

“Aga ta teeb ju vigu!”
“Mul kulub rohkem aega seletamisele kui ise tegemisele.”
“Lõppude lõpuks vastutan mina niikuinii.”

Need hirmud on reaalsed. Ma tean. Olen ise kõiki neid mõtteid mõelnud. Aga kas tead, mis on veel reaalsem?

Läbipõlemine.

Mis juhtub, kui sa kõike ise teed

Oma koolitustel kohtan regulaarselt juhte, kes on jõudnud piirini.

Vaatame numbrid üle:
• 82% juhtidest tunneb end ülekoormatud (Deloitte, 2023)
• Keskmine juht töötab 54 tundi nädalas
• 65% juhtidest tunnistab, et nende meeskond ei arene piisavalt

Miks?

Äkki muuhulgas ka seepärast, et juht teeb ise kõik ära. Ma näen seda mustrit kordumas ettevõttest ettevõttesse.

Näiteks rääkis üks tootmisjuht mulle hiljuti: “Ma märkasin ühel päeval, et mu töötajad lihtsalt istuvad ja ootavad. Ootavad, millal ma midagi ütlen. Millal ma probleemi lahendan. Nad on muutunud täiesti passiivseks.”

Ta oli kogemata loonud õpitud abituse kultuuri. Seda juhtub liiga tihti.

Töötajad hakkavad mõtlema: “Miks ma üldse proovin? Juht teeb niikuinii ümber.”

Tulemus?

Null initsiatiivi. Null arengut. Null motivatsiooni.

Ma olen näinud häid meeskondi lagunemas just selle pärast.

Kontroll vs usaldus: vale dilemma

“Aga Kaido, kuidas ma saan kindel olla, et asi saab tehtud?”

See küsimus kõlab mulle ka tuttavalt. Seda küsitakse peaaegu igal juhtimiskoolitusel, kus me delegeerimist õpime.

Aga see on vale küsimus.

Õige küsimus on: “Kuidas luua süsteem, kus ma saan olla kindel?”

Sest delegeerimine ei ole kontrollist loobumine. See on kontrolli targem jagamine.

Vahe on suur. Ja selle mõistmine muutis ka minu enda juhtimist toona.

Turvalise delegeerimise anatoomia

Mis teeb delegeerimise turvaliseks? Ma olen aastate jooksul välja kujundanud lihtsa mudeli, mis on paljusid juhte aidanud.

1. Kristallselge kommunikatsioon
Mitte “tee see projekt ära”.

Vaid konkreetsed kokkulepped:
• Mis on täpne lõpptulemus?
• Millal peab olema valmis?
• Millised on kvaliteedinõuded?
• Millised on piirangud ja võimalused?

Üks personalijuht jagas minuga oma kogemust nii: “Kui ma hakkasin neid asju üles kirjutama, kadus 90% arusaamatustest. Lihtsalt kadus.”

2. Nutikad kontrollpunktid
Mitte “tule siis, kui valmis”.

Vaid struktureeritud lähenemine:
• Nädala pärast lühike vahekokkuvõte
• Kahe nädala pärast esimene mustand
• Kolme nädala pärast lõppvaatus

See annab sulle kindluse. Ja töötajale tuge.

3. Õppimist toetav veatolerants
Mitte “ära tee vigu”.

Vaid realistlik lähenemine:
• Kus tohib katsetada?
• Millised vead on õppimise osa?
• Millal pead mind kindlasti kaasama?

Mulle meeldib mõelda nii: vead on investeering meeskonna arengusse. Kui keegi ei tee vigu, siis ta ei arene.

Kuidas alustada: väikeste sammude strateegia

Ma soovitan alati alustada väikeselt. Nii tegime ka ühes IT-ettevõttes Tartus, kus abistasin juhte delegeerimise juurutamisel.

Me tegime nii.

Esimesed 2 nädalat: Delegeeri rutiinsed ülesanded
• Koosolekute protokollid
• Lihtsad analüüsid
• Standardsed aruanded

Järgmised 2 nädalat: Lisa keerukust
• Kliendi päringud
• Protsessi parandused
• Väiksemad projektid

Teine kuu: Suuremad vastutused
• Meeskonna juhtimine sinu eemalolekul
• Iseseisvad projektid
• Kliendi presentatsioonid

Iga kord õpid sina. Õpib töötaja. Kasvab usaldus.
See on protsess, mitte ühekordne sündmus.

Kui miski läheb valesti (ja see läheb)

“Näed, Kaido! Ma teadsin, et ta korraldab jama!”, olen ma ka kuulnud

Stopp. Hinga sügavalt.

Õpi sellistel hetkedel hoopis küsima:
• Kas minu juhised olid piisavalt selged?
• Kas tal oli kogu vajalik info?
• Kas ta sai aru minu ootustest?
• Kas ma pakkusin piisavalt tuge?

80% vigadest tulevad kehvast kommunikatsioonist. Mitte oskamatusest. Aga ka ebaturvalisest keskkonnast.

See on väga valus tõde, aga oluline mõista.

Psühholoogiline turvatunne on kõige aluseks

Töötaja peab teadma ja tundma:

“Kui ma teen vea, siis…”
• Juht ei kritiseeri ega süüdista
• Me analüüsime koos ja õpime
• Ma saan sellest targemaks
• Ma saan uuesti proovida

Ilma selleta ei tööta ükski delegeerimine. Ma olen seda näinud kümnetes organisatsioonides.

Praktiline näide

Ühe Tallinna ettevõtte turundusvaldkonna esmakordne juht jagas minuga oma lugu nii:

“Ma kartsin anda suure (ja tema esimese!) kampaania planeerimise ära, kuigi teadsin, et üksi ma seda kõike teha ei jõua. See oli meie aasta tähtsaim projekt. Aga meie toimunud koolituse järel mõtlesin – mis on kõige hullem, mis juhtuda saab?”

Jah, ta tegi targalt:
• Jagas kampaania väiksemateks tükkideks
• Andis igale osale oma vastutaja
• Leppis kokku iganädalased kontroll-punktid
• Jättis endale kriitiliste otsuste õiguse

Tulemus?

“Meeskond tuli ideedega, millele ma poleks ise võib-olla tulnudki. Ja mina? Sain lõpuks keskenduda strateegilistele asjadele.”, kirjutas ta hiljem oma kirjas.

Millal MITTE delegeerida

Jah, muidugi on asju, mida sa pead ise tegema:
• Konfidentsiaalsed personaliotsused
• Strateegilised partnerlus- või kliendiläbirääkimised
• Meeskonna hindamised ja tagasiside
• …

Kõik muu? Vaata kriitiliselt üle. Tõenäoliselt saab midagi delegeerida, mis annab su töötajatele võimaluse kasvada ning sinule võimaluse tegelda olulisemate asjadega.

3 delegeerimise kuldreeglit

Aastate jooksul olen välja kujundanud 3 lihtsat reeglit, mida juhtidel järgida soovitan:

1. Delegeeri tulemust, mitte tegevust
   “Vaja klient tagasi võita” toimib paremini kui “Helista kell 10 ja ütle täpselt need sõnad kliendile”
2. Anna alati võimalikult palju konteksti
   Miks see oluline on? Kuidas see meie suurematesse eesmärkidesse sobib? Inimesed tahavad mõista.
3. Jäta ruumi loovusele
   Ära dikteeri igat sammu. Las inimene mõtleb ja leiab oma tee. Sageli on nende lahendus parem kui sinu oma.

Viimane mõte

Ma olen 15 aastat juhte koolitanud. Ja ma näen sama mustrit kordumas.

Juhid, kes õpivad delegeerima, õitsevad. Juhid, kes kõike ise teevad, põlevad läbi.

Delegeerimine pole nõrkuse märk, nagu ei saaks juht ise hakkama. See on tugevuse märk.

See pole kontrolli kaotamine. See on kontrolli tark jagamine.

See pole mugavus. See on juhtimislik strateegia.

Ja kõige tähtsam: delegeerimine pole “ma ei viitsi”. See on “ma usaldan sind kasvama”.

Alusta juba homme. Väikeselt. Vali üks lihtne ülesanne ja anna ära.

Sest juht, kes kõike ise teeb, pole juht. Ta on lihtsalt ülekoormatud spetsialist juhi toolil.

Ja sa väärid paremat kui olla see.

Alustuseks küsi endalt täna:

1. Milliseid ülesandeid minu tänases tööpäevas võiks tegelikult teha keegi teine?
2. Mis mind päriselt takistab neid ülesandeid ära andmast – kas oskuste puudus meeskonnas või minu enda kontrolli vajadus?
3. Milline oleks esimene väike ülesanne, mille saaksin juba homme kellelegi usaldada?