Skip to main content
Skip to footer
Kui sa oled hiljuti juhiks saanud, siis kõige suurem takistus sinu uues rollis ei ole tõenäoliselt mitte su puudulikud teadmised strateegiast või eelarvest, vaid sinu parimad sõbrad. See on paradoks, millega põrkuvad kümned Eesti juhid: eilseni olite koos “liitritena kohvi joonud” ja koos ülemust klatšinud, aga täna oled sa ise see “ülemus”, kelle suunas kõikide pilgud pöörduvad. Muidugi tahaksid sa jääda nende inimeste jaoks “normaalseks juhiks” ka oma uues rollis, aga organisatsioon ootab sinult otsustavust ja meeskond vajab selgust.
Mõtle hetkeks sellele tundele. Sa istud koosolekul ja pead andma tagasisidet inimesele, kellega sa alles eelmisel nädalal koos õhtul väljas käisid. Sa tead tema pereasju, sa tead tema nõrkusi ja sa tead, mida ta tegelikult organisatsioonist arvab. Nüüd aga pead sa olema see, kes ütleb, et tema sooritus ei vasta ootustele. See on sisemine konflikt, mis tekitab paljudes värsketes juhtides sügavat ebamugavust ja hirmutunnet.
👉 Uuringud kinnitavad, et see üleminek on üks valulisemaid. Tervelt 70% esmatasandi juhtidest tunnistab, et nad kardavad delegeerida ja piire seada, sest nad on harjunud olema parimad spetsialistid ja “omad joped”. Nad on kinni spetsialistilõksus, kus oskus ise asju ära teha muutub takistuseks teiste juhtimisel.
Miks endiste kolleegide juhtimine on psühholoogiliselt nii keeruline?
Kui sa kasvad rolli seestpoolt, siis sul on kaasas ajalugu. See ajalugu on sinu suurim väärtus, aga ka suurim koorem. Sa tead, kes meeskonnas tegelikult tööd teeb ja kes on “vabasõitja”, aga sa tead ka kõiki neid kordi, mil sa ise ehk vigu tegid. Nüüd on sul hirm: “Kui ma hakkan neilt midagi nõudma, siis kas nad tuletavad mulle meelde minu enda eksimusi?”.
See hirm kaotada autoriteeti või olla “reetur” paneb paljud juhid käituma kahes äärmuses. Ühed püüavad jääda liiga sõbraks, lootes, et küll meeskond saab aru ja pingutab minu nimel. Tulemus? Rollid muutuvad segaseks, tekib ebaefektiivsus ja lõpuks kaob autoriteet täielikult.
Teised aga muutuvad järsult külmaks ja distantseks, püüdes luua kunstlikku hierarhiat. See aga lõhub usalduse ja tekitab meeskonnas trotsi.
Psühholoogilise turvalisuse ekspert Amy Edmondson rõhutab, et juhtimine ei tähenda mitte täiuslikkust, vaid usaldusliku keskkonna loomist. Sinu endised kolleegid ei oota sinult, et sa muutuksid üleöö kellekski teiseks. Nad ootavad, et sa aitaksid neil oma tööd paremini teha. See ongi see “vahekohtuniku” roll, kus sa pead rahuldama erinevaid ootusi, jäädes iseendaks.
See üleminek nõuab teadlikku tööd oma vaimse tervisega. Paljud juhid tunnevad end selles faasis emotsionaalselt kurnatuna, sest nad püüavad kõigile meeldida. Oluline on mõista, et sa ei pea olema üliinimene. Sa pead olema juht, kes julgeb olla ehe ja haavatav.
Millised piirid peavad muutuma ja millised suhted võivad jääda?
Viga, mida tihti tehakse, on arvamine, et nüüd peavad kõik suhted purunema. See pole tõsi. Sa võid endiselt kolleegidega kohvi juua ja rääkida nende elust. Küll aga peavad muutuma tööalased piirid. Sa ei ole enam meeskonnaliige, vaid meeskonna võimaldaja ja vastutuse võtja.
Muutuma peab eelkõige informatsiooni liikumise viis. Sa ei saa enam osaleda klatšis või jagada konfidentsiaalset infot, mida sa juhina valdad. Samuti pead sa teadlikult vältima soosimist. Kui sul on meeskonnas üks eriti lähedane sõber, siis pead sa temaga eraldi kokku leppima, kuidas te tööl käitute, et teised ei tunneks ebaõiglust .
Piiride seadmine tähendab ka selgeid ootusi. Kui varem te “saite üksteisest aru”, siis nüüd pead sa ootused kristallselgeks rääkima. See tähendab konkreetseid tähtaegu, kvaliteedikriteeriume ja tulemusi. Sa ei dikteeri enam iga sammu, vaid annad neile autonoomia saavutada tulemus kokkulepitud raamides.
Sinu roll on nüüd olla toetaja, mitte takistus. Sa oled see, kes eemaldab meeskonna teelt tõkkeid, mitte see, kes on ise üks nendest. See on suur muutus mõtteviisis – spetsialistist, kes teeb, juhiks, kes loob tingimused tegemiseks.
Esimesed vestlused: kuidas rollikonflikti pehmendada?
Kõige hullem, mida sa saad teha, on teeselda, et midagi pole muutunud. See on elevant ruumis, mida kõik näevad, aga keegi ei nimeta. Parim viis sellega tegelemiseks on olla radikaalselt siiras ja haavatav.
Võta aega, et pidada iga endise kolleegiga individuaalne 1:1 vestlus. Ära tee seda formaalselt, vaid ausalt. Üks logistikafirma juht jagas oma kogemust, kus ta ütles meeskonnale otse: “Ma olen värske juht ja ma tean, et see on meile kõigile veider olukord. Ma vajan teie abi ja ausat tagasisidet, et me koos õnnestuksime” . See ausus muutis ruumi atmosfääri koheselt.
Nendes esimestes vestlustes tasub küsida järgmisi küsimusi:
➢ “Kuidas sina end selles uues olukorras tunned?”
➢ “Mida sa ootad minult kui juhilt, mida sa varem ei saanud?”
➢ “Mis on sinu jaoks see üks asi, mida ma kindlasti ei tohiks muuta?”
Nii lood sa psühholoogilise turvatunde. Sa näitad, et sa hindad nende arvamust ja kogemust. Sa ei tule mitte “uut korda kehtestama”, vaid meeskonda tugevdama. Sa normaliseerid ebamugavuse ja muudad selle osaks meeskonna dünaamikast.
Kuldse kesktee leidmine: mitte liiga sõber, mitte liiga ülemus
Lõks, kuhu paljud Eesti juhid kukuvad, on n-ö “viisakuskultuur”, kus konflikte välditakse ja arenguvestlused on puhtalt formaalsus. See tekib hirmust rikkuda vanu sõbrasuhteid. Aga pikas perspektiivis on see karuteene nii sõbrale kui ettevõttele. Tõeline hoolimine tähendab ka julgust olla nõudlik.
Mõtle sellele nii: kui sa ei anna sõbrale ausat tagasisidet tema halva soorituse kohta, siis sa tegelikult ei hooli temast. Sa lased tal ebaõnnestuda. Tõeline usaldus tekib ehedusest, mitte näilisest rahust. Sa pead suutma öelda: “Ma hindan sind sõbrana, aga see projekt, mille sa esitasid, ei vasta meie kvaliteedinõuetele. Vaatame koos, miks see nii on”.
Samas ei tohi sa muutuda ka n-ö mikromanageerivaks ülemuseks, kes kontrollib igat sammu, sest ta ei usalda enam oma endisi kolleege. Mikromanageerimine tapab loovuse ja tekitab hirmu. Sinu uus mantra peaks olema: selgita ootusi, usalda teostust ja toeta protsessi.
Kuldne kesktee peitub rollide selguses. Tööl oled sa juht, kes vastutab meeskonna tulemuste eest. Pärast tööd võid sa olla sõber. See eeldab kokkuleppeid ja teadlikkust. Nagu üks kogenud tegevjuht ütles: inimesed ei järgi ideaalseid juhte, nad järgivad inimlikke ja ehedaid juhte.
Kuidas ehitada uus suhe samm-sammult?
See muutus ei toimu üleöö. See on protsess, mis nõuab aega ja järjepidevust. Siin on mõned konkreetsed sammud, mida saad kohe astuda:
➢ Kaardista individuaalsed motivaatorid uues valguses. See, mis motiveeris su kolleegi siis, kui te olite võrdsed, võib olla muutunud. Võta aega, et mõista igaühe unikaalseid vajadusi nüüd, kui sina saad neid toetada.
➢ Loo ühised uued kokkulepped. Istuge meeskonnaga maha ja leppige kokku, kuidas te edaspidi suhtlete. Millal on aeg koosolekuteks, kuidas antakse tagasisidet ja millal on “vaba aeg”. See annab kõigile raamistiku, milles tegutseda.
➢ Kasuta delegeerimist kui arengutööriista. Ära tee asju ise ära lihtsalt sellepärast, et sa oskad. Delegeeri ülesandeid oma endistele kolleegidele, andes neile võimaluse kasvada. Selgita, miks see on oluline ja kuidas see sobib suurde pilti.
➢ Paku regulaarset mikro-tagasisidet. Ära oota formaalseid kohtumisi. Tunnusta koheselt häid sooritusi ja osuta pehmelt kohtadele, mis vajavad parandamist. See muudab tagasiside normaalseks osaks tööpäevast.
Sinu suurim tugevus juhina on see, et sa tunned neid inimesi. Sa tead, kes toob kaasa tarkuse ja kes tehnoloogilise osavuse. Sinu roll on need tugevused ühendada võitmatuks meeskonnaks.
Kokkuvõtteks
Endiste kolleegide juhtimine on emotsionaalne ja psühholoogiline väljakutse, aga see on ka tohutu võimalus. See nõuab sinult julgust astuda mugavustsoonist välja ja võtta vastutus suhete eest uuel tasandil. Võti peitub mõistmises, et sa ei pea olema keegi teine – sa pead olema parem versioon iseendast juhina.
Alguses on see ebamugav, aga see ebamugavus on märk arengust. Kui sa suudad luua keskkonna, kus valitseb usaldus, selgus ja inimlikkus, siis on su meeskond võitmatu. Sinu teekond spetsialistist liidriks on alanud ja see on väärt iga sammu.
Põhipunktid, mida kaasa võtta:
➢ Endiste kolleegide juhtimine nõuab rollide selget ümbersõnastamist – sa pole enam “üks neist”, vaid meeskonna võimaldaja.
➢ Esimesed vestlused peaksid olema ausad ja haavatavad, kus tunnistad uue olukorra veidrust ja küsid meeskonna tuge.
➢ Piiride seadmine tähendab ootuste kristallselgeks rääkimist ja klatšikultuurist loobumist, säilitades samal ajal inimliku soojuse.
➢ Tõeline hoolimine tähendab julgust anda ausat tagasisidet, sest see on ainus viis, kuidas meeskonnaliikmed saavad tegelikult areneda.
Küsimused mõtisklemiseks juhile:
- Millistest vanadest harjumustest või “siseinfost” pead sa teadlikult loobuma, et olla oma meeskonnale õiglane ja erapooletu juht?
- Milliseid konkreetseid piire peaksid sa täna oma meeskonnaga selgemaks rääkima, et vältida rollide hägustumist ja ebaefektiivsust?
- Kuidas saaksid sa homme näidata oma meeskonnale, et sa ei ole mitte nende “uus boss”, vaid partner, kes on siin, et eemaldada takistused nende edu teelt?
