Skip to main content
Skip to footer
Mõni kuu tagasi istusime ühel koolitusel koos kahe juhiga lõunalauas, kui nad ütlesid sama lauset peaaegu samade sõnadega. Esimene oli noor tootmisettevõtte juht. Teine oli kogenud teenusefirma omanik. Mõlemad ütlesid: “Ma armastan otsuseid teha. Aga ma ei jõua enam kõiki otsuseid teha.”
See ei ole isiklik nõrkus. See on matemaatiline tõsiasi. Kui sa juhid 15 inimest ja iga inimene toob sulle kolm otsust nädalas, on sul 45 otsust nädalas. Kui inimesi on kakskümmend, on see kuuskümmend otsust nädalas. Sinu töönädalas pole nii palju “sügava mõtlemise” hetki, et sellist hulka otsuseid kvaliteetselt langetada.
Ja siit algab vaikne kriis. Sa hakkad otsuseid läbi laskma, ilma neid päriselt kaalumata. Sa ütled “jah” sellepärast, et “ei” võtaks rohkem aega. Sa ütled “ei” sellepärast, et “jah” tähendaks veel ühte koosolekut. Su otsused muutuvad refleksideks, mitte valikuteks. Ja sa hakkad tundma, et juhtimine ei ole enam see, mille jaoks sa kunagi sellesse rolli astusid.
Miks vana mudel ei tööta enam
Klassikaline juhtimine ehitati maailmas, kus muutus oli aeglane. Kui maailm muutus üks kord kvartalis, sai juht kõik olulised otsused ise vastu võtta ja eksimustele oli aega reageerida. Tänase maailma kiirus on teine. Otsuseid on rohkem, infot on rohkem, tähtaegu on rohkem. Aga juhi pea ei ole skaleerunud koos nendega.
Üks võimalik vastus muutunud olukorrale on rohkem tunde töötada. Aga see ei ole lõplik lahendus. See on lihtsalt sama probleemi pikendamine. Sa võid pingutada kuni läbipõlemiseni ja sa ikka ei jõua. Sest probleem ei ole sinu kiiruses. Probleem on tänases süsteemis.
Tõeline lahendus on aga ebamugav. Sest äkki on lahendus selles, et sa loobud osast otsustusõigusest. Mitte sellepärast, et sa oleksid halvem otsustaja kui teised. Vaid sellepärast, et matemaatiliselt sa lihtsalt ei mahu igat otsust tegema. Ja kui sa proovid seda siiski teha, kannatab nende otsuste kvaliteet.
Üks Eesti tarkvarafirma juht jagas mulle hiljuti oma kogemust nii. Ta oli 6 kuud kestnud teadliku eksperimendi käigus jaganud enamuse otsustusõigusest ära kolme tasandi inimestele. Tulemus? Tema enda kalendrist kadus 60% koosolekutest. Aga kõige üllatavam oli see, et nendes 40% koosolekutes, mis jäid, oli ta tegelikult palju kohalolevam ja tegi paremaid otsuseid. Ta ütles: “Ma ei teadnud, kui väsinud ma olin, enne kui ma sain tagasi mõtlemiseks aega.”
Mis muutub, kui otsused liiguvad sinult ära
Esimene reaktsioon enamus juhtidel on hirm. Kui ma annan otsused ära, kas siis tehakse vigu? Kas siis lähevad asjad valesti? Kas ma kaotan kontrolli?
Usun, et need on kõik õigustatud küsimused. Aga vastus on huvitavam, kui esmapilgul tundub.
Oma koolitustel tutvustan juhtidele sageli kolmekihilist mudelit, mille olen näinud töötavat erinevates Eesti ettevõtetes. See pärineb küll holakraatiast, aga ei ole holakraatia ametlikus mõttes, see on lihtsam ja paremini sobiv väiksematele meeskondadele.
➢ Kihti üks: täielik vabadus. Need on otsused, mille puhul inimene ei pea sinuga konsulteerima. Eelarve teatud piirini, klienditeeninduse küsimused, igapäevaste protsesside muudatused. Kui sa lood sellesse kihti selguse, vabastab see nii sinu kui inimeste energiat. Sa ei pea valvama. Nemad ei pea vabandama.
➢ Kiht kaks: konsulteeriv otsus. Need on otsused, kus inimene teeb valiku, aga küsib enne sinu arvamust. Sa annad sisendi, aga lõplik vastutus jääb tema õlgadele. Sa ei ole keegi, kes peaks lõppotsuse heaks kiitma. Sa oled keegi, kes annab perspektiivi.
➢ Kiht kolm: sinu otsus. Need on suured strateegilised või väärtustega seotud otsused, mida sa võtad enda kanda. Need on tavaliselt vähesed paljudest. Aga need on need, kus sinu kogemus ja kontekst on tõeliselt ainulaadsed.
Selle mudeli puhul on oluline, et kõik meeskonnas teaksid, milline otsus millisesse kihti kuulub. Enamuses meeskondades see selge aga ei ole (ja see segadust tekitabki). Iga otsus tundub olevat potentsiaalselt “kihis kolm”, ja sellepärast jooksebki kõik sinu kaudu.
Kuidas alustada?
Sa ei pea kogu oma tänast süsteemi homme ümber tegema. Tee üks väike samm. Vali kümme otsust, mida sa viimase kuu jooksul oled vastu võtnud. Kirjuta need välja. Ja iga otsuse kohta küsi endalt aus küsimus: kas see otsus tegelikult vajas mind?
Üllatus on tihti suur. Vahel avastavad juhid, et lausa 6-7 otsust kümnest olid sellised, mille oleks võinud keegi teine ära teha. Ja juht võinuks kasutada seda aega mõnele suuremale küsimusele, mille puhul tema kogemus tegelikult oleks midagi muutnud.
Järgmine samm on arutada. Vali üks inimene oma meeskonnast, kes on selgelt valmis suuremaks vastutuseks, ja istu temaga maha. Lepi kokku üks valdkond, kus tema otsustab edasi ise. Lepi kokku, mis on tema piirid ja mille puhul ta küsib sinu arvamust. Ja siis pea sõna 100%. See on tegelikult kõige raskem osa. Mitte loovutamine ise, vaid loovutamise hoidmine ka siis, kui sa tahaksid vahele segada.
Esimesed paar nädalat tundub see usutavasti ebamugav. Sa märkad asju, mida sa teeksid teisiti. Sa tunned kiusatust sekkuda. Aga kui sa pead sõna, õpid sa midagi olulist. Su meeskond on võimekam, kui sa arvasid. Ja sina oled vabam, kui sa uskusid.
Kokkuvõtteks
➢ Sa ei jõua kõike otsustada mitte sellepärast, et oled aeglane, vaid sellepärast, et otsuste arv on ületanud ühe inimese mahu. See on matemaatika, mitte isiklik nõrkus.
➢ Lahendus pole rohkem pingutamine. Lahendus on otsustusõiguse jaotamine kolme kihti: täielik vabadus, konsulteeriv otsus, sinu otsus.
➢ Tee homme üks väike audit. Vali kümme viimast otsust ja küsi, mitu neist tegelikult vajasid sind. Vastus avab silmi rohkem kui mistahes raamat delegeerimisest.
➢ Loovutamine pole loobumine. See on usaldus, mille sa annad süsteemile, et see kannab seda, mida üks pea üksi enam kanda ei suuda.
Küsimused mõtisklemiseks juhile
- Mitu otsust sa tegid möödunud nädalal, mida oleks võinud teha keegi teine sinu meeskonnast?
- Kes on sinu meeskonnas inimene, kellele sa saaksid kohe homme anda ühe valdkonna täieliku otsustusõiguse, ja miks sa pole seda veel teinud?
- Mis on see üks suur otsus, mille jaoks sa ei ole praegu ressurssi, sest su pea on täis kümneid väikseid otsuseid?
