Organisatsioon liigub täpselt nii kiiresti, kui kiire on selle juhtkond. Mitte sammugi rohkem.

“Meie inimesed lihtsalt ei võta vedu,” ütles üks tegevjuht mulle koolituse alguses. “Me oleme juhtkonnas kõik kokku leppinud, et vajame rohkem kiirust ja initsiatiivi. Aga organisatsioon venib nagu siirup.”

Esitasin talle ühe küsimuse: “Kui kaua võttis teie juhtkonnal aega otsustada see viimane suurem muudatus, millest sa rääkisid?”

Ta jäi vait. Siis naeris natuke kibedalt: “Seitse kuud. Me arutasime seda seitse kuud.”

Seal see vastus oligi. Organisatsioon ei veninud. Organisatsioon liikus täpselt sama tempoga, mida juhtkond talle iga nädal ette näitas.

See muster kordub nii sageli, et sellest võiks teha reegli. Kui juht kurdab, et organisatsioon on aeglane, tasub kõigepealt vaadata juhtkonna töölauda. Sest tempo ei sünni töötajate seas. Tempo sünnib seal, kus tehakse otsuseid.

👉 McKinsey uuring otsustamisest näitas, et kiirus ja kvaliteet käivad otsustamises koos: kiiresti otsustavad organisatsioonid teevad kaks korda suurema tõenäosusega ka häid otsuseid (McKinsey, 2019). Aeglus ei tooda kvaliteeti. Enamasti toodab see lihtsalt veel rohkem aeglust.

Mida see lugu meile õpetab

Vaatame seda seitsme kuu lugu lähemalt, sest seal peitub mehhanism, mis töötab igas organisatsioonis.

Kui juhtkond arutab ühte teemat seitse kuud, ei ole see organisatsiooni jaoks lihtsalt ootamine. See on õppetund. Iga keskastme juht, kes näeb, kuidas tippjuhtkond otsust edasi lükkab, õpib kolme asja.

Esiteks: siin ei ole kiirustamisega midagi võita.

Teiseks: kui ülemused ei riski, siis minul pole ka mõtet riskida.

Kolmandaks: kui tahad olla turvaline, oota, kuni keegi teine otsustab.

Ja siis see kordub järgmisel tasandil. Keskastme juht lükkab oma otsuseid edasi, sest ta ootab “selgust ülevalt”. Tema tiimijuhid ootavad omakorda teda.

Ja lõpuks seisab klienditeenindaja kliendi ees ega julge ise otsustada isegi pisiasja, sest kogu organisatsiooni kultuur ütleb: otsustamine on ohtlik, ootamine on turvaline.

Töötajad ei kuula, mida juhtkond räägib kiirusest ja julgusest. Nad vaatavad, kuidas juhtkond ise käitub. Kui sõnad ja käitumine lähevad lahku, usuvad inimesed alati käitumist.

Sama kehtib vigadest õppimise kohta. Kui juhtkond peidab oma ebaõnnestunud otsuseid või otsib süüdlasi, õpib organisatsioon vigu varjama. Kui juhtkond „võtab vea lahti„ ja küsib, mida sellest õppida, õpib organisatsioon katsetama. Mõlemal juhul ei toimu õppimine koolitusel, vaid igapäevase eeskuju kaudu.

Siin tasub peatuda veel ühe asja juures. Juhtkonna aeglus ei korrutu allpool mitte üks ühele, vaid mitmekordselt. Kui juhtkonna otsus venib kuu, venivad sellest sõltuvad otsused allpool kaks või kolm kuud, sest iga tasand lisab oma ootamise. Organisatsioon ei ole kunagi kiirem kui tema juhtkond. Aga ta on peaaegu alati aeglasem.

Kiire ja kiirustava juhtkonna vahe

Siinkohal ütleb mõni juht: “Aga me ei saa ju uisapäisa otsustada. Meil on vastutus.”

Õige. Aga vaatame ausalt, mis selle “põhjalikkuse” taga enamasti tegelikult on.

Kiire juhtkond ei ole see, kes otsustab mõtlemata. Kiire juhtkond on see, kes teab, milline otsus väärib kuut kuud analüüsi ja milline väärib kümmet minutit. Enamik otsuseid organisatsioonis on tagasipööratavad: kui valik osutub valeks, saab seda parandada. Selliste otsuste puhul on venitamine kallim kui eksimine.

Kiirustav juhtkond otsustab kõike ühtemoodi kiiresti, ka seda, mis vajaks süvenemist. Aeglane juhtkond analüüsib kõike ühtemoodi kaua, ka seda, mille võiks otsustada täna. Mõlemad on ühe ja sama probleemi kaks nägu: puudub oskus otsuseid sorteerida.

Ja sageli ei ole venitamise põhjus üldse info puudus. Põhjus on see, et keegi ei taha vastutust võtta. Veel üks analüüs, veel üks töörühm, veel üks “vaatame järgmisel korral” on viisakad viisid öelda: ma ei taha olla see, kelle nimi selle otsuse all on. Lõputu analüüs on tihti lihtsalt hirm, mis kannab ülikonda.

Kuidas juhtkond oma tempo tagasi võtab

Hea uudis on see, et tempo on õpitav. Mitte loosungitega, vaid konkreetsete harjumustega. Võid proovida kolme asja.

1. samm: lepi kokku, et igal arutelul on otsustamise kuupäev. Mitte “arutame edasi”, vaid “otsustame hiljemalt kahe nädala pärast, ka siis, kui kogu infot ei ole”. Enamiku otsuste puhul ei muutu info kuu ajaga oluliselt paremaks. Muutub ainult see, et organisatsioon kaotab veel ühe kuu.

2. samm: sorteeri otsused kaheks enne arutamist. Kas see otsus on tagasipööratav või mitte? Kui jah, otsustage kiiresti ja parandage vajadusel hiljem. Kui ei, võtke aega. See üks küsimus koosoleku alguses säästab tunde vaidlusaega, sest see paneb paika, kui palju põhjalikkust teema üldse väärib.

3. samm: tee otsused nähtavaks. Pea lihtsat nimekirja: mis otsustati, kes vastutab, mis kuupäevaks. Ja vaadake iga koosoleku alguses üle, mis eelmistest otsustest on ellu viidud. See on ebamugav. Aga just see ebamugavus eristab otsustavat juhtkonda arutavast.

Miks need kolm sammu töötavad? Sest nad muudavad otsustamise nähtamatust harjumusest mõõdetavaks käitumiseks. Seda, mida juhtkond enda juures mõõdab, hakkab organisatsioon tõsiselt võtma. Ja vastupidi: kui otsuste sünd ja saatus on udus, jääb udusse ka kogu organisatsiooni tegutsemine.

Võib juhtuda, et esimesed kiired otsused tunduvad riskantsed ja mõni neist osutubki valeks. See on normaalne hind. Organisatsioon, kus tehakse kuus kümme otsust ja kaks neist vajavad hiljem parandamist, liigub ikkagi kordades kiiremini kui organisatsioon, kus tehakse kuus üks “täiuslik” otsus.

Ja mis veel olulisem: esimene organisatsioon õpib iga kuu kaheksa õnnestumise ja kahe vea võrra, teine ainult ühe otsuse võrra.

Ja pane tähele, mis juhtub allpool, kui juhtkond oma tempo üles võtab. Keskastme juhid ei pea enam ootama. Inimesed näevad, et otsustamine on siin majas normaalne ja turvaline tegevus. Initsiatiiv, mida sa oled aastaid taga nõudnud, hakkab tasapisi ise tekkima. Mitte sellepärast, et sa seda küsisid. Vaid sellepärast, et sa seda lõpuks ise ette näitasid.

Kokkuvõtteks

Organisatsioon on oma juhtkonna peegel. Kui pilt peeglis venib, ei ole mõtet peeglit süüdistada.

🚩 Põhipunktid, mida kaasa võtta:

➢ Organisatsiooni tempo määrab juhtkonna tempo. Töötajad ei kuula, mida kiirusest räägitakse, nad kordavad seda, mida juhtkond ise teeb.

➢ Juhtkonna venitatud otsus korrutub allpool mitmekordseks seisakuks, sest iga tasand lisab oma ootamise.

➢ Lõputu analüüs on sageli vastutuse vältimine, mitte põhjalikkus. Kiired otsustajad on McKinsey andmetel ka paremad otsustajad.

➢ Tempo on õpitav: otsustamise kuupäev igale teemale, otsuste sorteerimine tagasipööratavuse järgi ja otsuste nähtavaks tegemine.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Milline teema on sinu juhtkonna laual praegu kolmandat või neljandat korda järjest? Mis takistab seda täna ära otsustamast?
2. Kui sinu meeskond kirjeldaks sinu otsustamise tempot kolme sõnaga, siis millised need sõnad oleksid?
3. Millise otsuse sa teeksid sel nädalal ära, kui sa teaksid, et vale valiku saab hiljem parandada?