fbpx



„Meeskonnakultuur sööb selle strateegiat hommikusöögiks” – kas Peter Druckeril oli selles osas õigus?

Meeskonnakoolitajana erinevate meeskondadega koos töötades näen sageli, kuidas juhtidel on keeruline panna meeskond (loe: grupp inimesi) päriselt ühise eesmärgi nimel tööle. Siinjuures ei saa kuidagi väita, et juhid selle nimel ei pingutaks – vastupidi, vägagi pingutavad, aga kahjuks ei kanna nende pingutused alati vilja, sest varem või hiljem on keegi, kes meeskonnas kokkulepetest kinni ei pea ning kogu plaan taaskord kokku kukub.

Kumb on tähtsam – strateegia või kultuur?

Kuna levinud on ju mõtteviis, et “äri juhib kultuuri, mitte vastupidi”, kipubki enamus juhtidest rohkem tegelema strateegia ja numbritega, sest need on konkreetsemad, numbriliselt mõõdetavamad ja lihtsamini hoomatavad. Ja seda mõnikord isegi nii mikrotasandil, et ei aega ega energiat ei jää isegi strateegiliseks eesmärgistamiseks ja planeerimiseks, rääkimata meeskonnakultuuriga tegelemiseks.

Praktikas avaldubki see sageli nii, et esma – või kesktasemejuht saab oma juhilt kvartali, poolaasta või aasta eesmärgid, mille juht siis oma töötajate vahel laiali jagab. Ideaalis võiks ju just niimoodi meeskonna “ühine kook kokku minna”, aga kahjuks see alati siiski ei lähe. Ning põhjuseks ei pruugi olla valed eesmärgid, vaid hoopis faktorid, mis käivad eespool neid – strateegiline planeerimine ja meeskonnakultuur (ehk suure pildi nägemine).

Seda olen meeskonnakoolitustel sageli täheldanud, küsides inimestelt nende meeskonna “suure ühise eesmärgi”, mille saavutamisest koolitusel palju räägime. Vastuseks raputavad aga inimesed pead – nad ei tea seda, sest sellest pole kunagi räägitud.

Küsides sama meeskonna juhilt, vaatab temagi sageli veidi segaduses näoga toas ringi – ka tema pole sellele niimoodi kunagi mõelnud, sest igapäevane juhtimise fookus on tõepoolest rohkem olnud detailidel nagu lühiajalised ülesanded, eesmärgid ja protsessid. Nii ongi jäänud vaatluse alt välja pikaajalised ühised eesmärgid ja nende saavutamist toetav meeskonnakultuur (väärtused, kokkulepped, rolliselgus jms).

„Sisekultuur sööb strateegiat hommikusöögiks”

See tsitaat kuulub legendaarsele juhtimisgurule Peter Drucker. Mida ta selle all mõtleb? Just seda, et juhid võivad kui palju tahes oma tähelepanu eesmärkidel hoida, kui nad aga ei tegele teadlikult eesmärkide saavutamist toetava sisekultuuri kujundamist, jäävad kõik eesmärgid ainult paberile. Sinu osakonna, asutuse või firma sisekultuur – inimeste isiklikud väärtused, arusaamised ning tõekspidamised, mõtteviisid ja käitumisharjumused – on need, mis määravad meeskonna pikaajalise edu.

Kahjuks aga ei soovi paljud juhid meeskonnakultuuriga tegelda, sest seda on väga keeruline mõõta ja fikseerida, ja selle käigus tuleb üldjuhul tegelda probleemsete isikute ja nende käitumisega, mis on piisavalt ebamugav, et seda lihtsalt vältida. Lihtsam on lihtsalt eesmärgid kirja panna ja nende saavutamist oma töötajatelt nõuda.

Kuidas aga keegi saab oma eesmärki täita, kui teda näiteks häirib teise töötaja ebaviisakas ja hoolimatu suhtumine? Kuidas saab keegi oma eesmärkidele pühenduda, kui tal oleks ka juhi suhtes etteheiteid, aga tänu veidi autokraatsele juhtimiskultuurile ei julge keegi temaga ka sellest rääkida.

Kas siin on näha paradoksi? Kuigi eesmärke ei ole võimalik pikaajaliselt ilma neid toetava sisekultuurita saavutada, on siiski paljude meeskondade ja nende juhtide tähelepanu eelkõige eesmärkidel ja protsessidel. Kas see võib olla ka paljude meeskondade keskpäraste tulemuste põhjuseks?

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas ja kui palju sa tegeled teadlikult tööprotsesside, tööülesannete sõnastamise ja tulemuste jälgimise kõrval ka oma meeskonna sisekultuuriga: väärtused, kokkulepped, suhted jms?

2) Kas oled märganud mõne töötaja puhul, või kogu tiimil kollektiivselt harjumusi ja käitumis-/suhtlemisnorme, mille puhul sa tead, et see teie meeskonda ei toeta, aga pole leidnud ka õiget hetke ja kohta nendest teemadest rääkida (tavaliselt ju räägitakse rohkem tööst, mistõttu võibki olla veidi võõras sellistel teemadel rääkida)?

3) Kas sa isiklikult usud, et “meeskonnakultuur sööb selle tulemusi hommikusöögiks”? Või usud, et piisab ka sellest, kui igaüks individuaalselt oma töö hästi ära teeb?

MEELDIS JA OLI KASULIK?
JAGA SÕPRADEGA, ET KASULIK INFO LEVIKS.

Kuidas luua meeskonda arengut ja tagasisidet soodustav kultuur?

Tunned mõnikord, et tagasisidet on töötajatele anda keeruline?
Oled märganud, kuidas töötajad üksteise tagasisidele kaitsesse lähevad?
Tajud, kuidas töötajatega on olulistel teemadel mõnikord keeruline rääkida?

Kõik need tunnused viitavad "tagasiside-kultuuri" puudumisele meeskonnas. Kuidas seda luua?
Kõik vajalikud teadmised ja juhtimisinstrumendid selleks leiad 
28.mail toimuval avalikul koolitusel "Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas".

Uuri lisa ja registreeri soodushinnaga 399 eur (tavahind 499 eur).

NB! Koolitusele kehtib 100% Raha Tagasi Garantii - kui rahule ei jää, saad raha tagasi!

OLED ISEÕPPIJA? TELLI VIDEOKOOLITUS:

 

2 kommentaari

  1. K.

    Selle artikli mõttekäik mulle väga meeldib. Justnimelt võib olla strateegi suurepärane ja töötajad pingutavad lähtudes oma panusest aga kokkuvõttes ei tule kuidagi välja, et 1+1 on kaks vaid ikka kipub jääma see 1. Aga kuidas sa lähed ja ütled nt vahetule juhile, et “minu arust on ebaviisakas kui sa mulle tagasi ei helista või kui sa mu tööga seotud e-kirjale ei vasta”. Ühekorra võibolla ütled aga teisel ja kolmandal korral on juba piinlik.
    Väga tihti jääb see elemntaarne tööalane viisakus kuidagi tagaplaanile. Tööga seotud üritusi tõstetakse esile aga igapäevane töö(käitumis)kultuuris ei kõnelda-kirjutata kuigi palju.

  2. Kaido Pajumaa

    Tere K,

    jah, tean hästi, millest räägid. Kahjuks!

    Iganädalaselt 3-5 erineva meeskonnaga ning juhtidega kohtudes olen näinud ikka igasuguseid kummalisusi. Kahjuks vaevlevad aga paljud juhid nn pimeda juhi sündroomi käes, mis takistab nendel tulemast selle peale, et äkki nad ise teevad midagi valesti 🙂 seetõttu ei oska nad ka sinu poolt kirjeldatud vihjeid sageli märgata.

    Seega oskan sulle vaid soovida jaksu sellega toime tulla, või kui võimalik, siis püüda näiteks juht saata kasvõi meie koolitusele “Tunnustav juhtimine” – see keerab ikka korralikult juhtide paradigmad peapeale. Heas mõttes. Sest ega juhid oma olemuselt halvad pole – sageli ei tule nad lihtsalt selle peale, et nende käitumine inimeste motivatsiooni pärsib (või vähemalt seda ei suurenda).