Miks Sinu “avatud uste poliitika” on vale, mida kõik Sinu meeskonnas ka teavad

“Mul on avatud ukse poliitika. Töötajad võivad alati tulla ja rääkida!”

Kui sa oled juht, siis tõenäoliselt oled sa seda öelnud. Võib-olla oled isegi oma kontori ukse lahti jätnud, et näidata, kui avatud sa oled. Aga küsi nüüd endalt, millal viimati keegi tegelikult sellest uksest sisse astus ja rääkis sulle midagi, mida sa kuulda ei tahtnud (sest see käis sinu pihta)?

Vaikus, eks? Ma tean. Sest 74% juhtidest tunnistab, et nende “avatud ukse” poliitika ei tööta nii, nagu nad loodaksid. Töötajad lihtsalt ei tule. Ja see pole sellepärast, et neil poleks midagi öelda. See on hoopis seepärast, et nendes meeskondades puudub tagasiside-kultuur.

Avatud uks ilma usalduseta on suletud uks

Kujuta ette hetke, et oled töötaja oma organisatsioonis. Sa näed midagi, mis pole päris õige. Võib-olla on protsess ebaefektiivne või kolleeg käitub ebaeetiliselt. Või siis on juhi enda otsus või käitumine selline, mis tundub vale.

Jah, sa tead, et juht on öelnud: “Mu uks on alati avatud!” Aga sa tead ka seda, et eelmine inimene, kes julges midagi kriitilist ütlema minna, sai järgmisel nädalal “juhuslikult” halvema töögraafiku. Või siis hakati tema ideid koosolekutel ignoreerima. Või ta lihtsalt enam selles organisatsioonis ei tööta.

Teades kõike seda, kas sa ikka astuksid sellest uksest sisse?

“Avatud ukse” poliitika eeldab, et takistus on füüsiline. Et kui uks on lahti, siis inimesed tulevad. Aga tegelik pole takistus kunagi olnud “kinnine uks”. Selleks on hirm.

Ma kohtusin hiljuti ühe keskastme juhiga, kes kinnitas mulle: “Kaido, ma olen nii avatud juht. Ma ütlen alati, et kõik võivad minuga tulla rääkima. Aga keegi ei tule. Kas probleem on minus?”

Jah ja ei, vastasin ma talle. Probleem pole selles, mida sa ütled. Probleem on selles, mida su töötajad tunnevad. Ja tunded ei muutu mingi uue “poliitika välja hõikamisega”.

Millised hirmud töötajaid tagasi hoiavad?

Üks Tartu tootmisettevõtte personalijuht jagas minuga oma kogemust kunagi nii. Nad viisid läbi anonüümse küsitluse, kus uurisid, miks töötajad ei anna juhtkonnale piisavalt tagasisidet. Vastused olid karmid:

“Ma kardan, et mind peetakse probleemseks töötajaks.”

“Viimane, kes midagi ütles, sai kohe kehvemad tööülesanded.”

“Ma ei taha olla see, kes toob halbu uudiseid.”

“Kardan, et juht võtab seda isiklikult.”

Need pole Eesti spetsiifilised hirmud. Timothy Clark’i uurimuse kohaselt on 42% globaalsetest töötajatest kogenud negatiivset vastukaja pärast oma ausate mõtete avaldamist. Mõtle sellele – peaaegu pooled! Kas on siis ime, et inimesed eelistavad vaikida?

Aga mis veel hullem – need hirmud pole alati põhjendamatud. Sest isegi kõige paremate kavatsustega juhid võivad alateadlikult karistada töötajaid, kes toovad nähtavale ebamugavaid tõdesid.

Nähtamatu müür sinu avatud ukse ees

Sa võid siiralt uskuda, et oled avatud juht. Sa võid isegi mõelda: “Mina küll ei karista kedagi aususe eest!” Aga psühholoogilise turvalisuse ekspert Amy Edmondson’i sõnul pole küsimus selles, mida sina arvad. Küsimus on selles, mida töötajad usuvad.

Vaatame näiteks ühte olukorda, mis juhtus ühes Tallinna ettevõttes. Juht kutsus kõiki üles olema ausad ja avatud. Üks noor arendaja võttis seda kutset tõsiselt ja ütles koosolekul, et juhi poolt vastu võetud kliendi uus projekt on tema arvates vale suund.

Juht kuulas ära. Noogutas. Tänas tagasiside eest. Kõik tundus korras olevat. Aga järgmised nädalad? Arendaja ideid hakati koosolekutel “kogemata” vahele jätma. Tema arvamust enam ei küsitud. Kui ta midagi ütles, vaadati kõrvale.

Juht ei teinud seda teadlikult. Ta lihtsalt tundis end solvatuna ja see väljendus tema käitumises. Aga sõnum meeskonnale oli selge: ära ole liiga aus.

Seda nimetatakse psühholoogias “karistamine käitumisega”. Ja see on palju võimsam kui sõnad. Sinu töötajad jälgivad pidevalt, mis juhtub nendega, kes julgevad rääkida. Üks halb kogemus võib neutraliseerida aastaid kestnud “meil on avatud uste poliitika” jutu.

Miks head kavatsused kultuuri ei muuda?

“Aga ma tõesti tahan, et nad tuleksid ja räägikisid!” ütles mulle üks juht peaaegu meeleheitlikult. Ma usun teda. Enamik juhte tahab siiralt tagasisidet. Aga tahtmine ei loo turvalisust.

Mõtle sellele nii. Kui su laps tuleb sulle ütlema, et ta lõhkus kogemata väärtuslikku vaasi, siis mis on su esimene reaktsioon? Viha? Pettumus? Isegi kui sa ei ütle midagi, näeb laps su näost, et sa oled pahane.

Sama juhtub tööl. Kui töötaja toob sulle halbu uudiseid või kriitilist tagasisidet, siis su esimene emotsionaalne reaktsioon on tihti negatiivne. See on inimlik. Aga see reaktsioon saadab sõnumi: ära too mulle halbu uudiseid.

Psühholoogilise turvalisuse loomiseks ei piisa heast tahtest. Vaja on teadlikku praktikat ja enesekontrolli. Vaja on luua keskkond, kus ausus on mitte ainult lubatud, vaid ka hinnatud.

Kuidas luua tegelikku avatust?

Niisiis, mida teha? Kuidas muuta oma “avatud ukse” poliitika millekski enamateks kui tühjaks loosungiks?

Esiteks: tunnista reaalsust

Üks jaekaubandusjuht tegi näiteks midagi täiesti revolutsioonilist. Ta ütles oma meeskonnale: “Ma tean, et te ei julge mulle kõike öelda. Ma tean, et kardate tagajärgi. See on normaalne. Aga ma tahan seda muuta.”

See oli aus. See oli haavatav. Ja see muutis meeskonna turvalisemaks.

Töötajad hakkasid usaldama, sest juht tunnistas probleemi, mida kõik tajusid. Ta ei teeselnud, et kõik on korras. Ta ütles välja selle, mida kõik niikuinii teadsid.

Teiseks: loo turvalisi kanaleid

Avatud uks on hea algus, aga see ei saa olla ainus kanal. Üks edukas lähenemine on luua erinevaid viise tagasiside andmiseks, näiteks:

Regulaarsed üks-ühele vestlused, kus sa aktiivselt küsid tagasisidet. Mitte lihtsalt “Kas kõik on korras?”, vaid konkreetsed küsimused: “Mis sind praegu kõige rohkem häirib?” või “Kui sa saaksid ühe asja muuta, mis see oleks?”

Anonüümsed tagasiside kanalid. Jah, need ei ole ideaalsed, aga alguses võivad need olla ainuke viis ausate arvamuste saamiseks.

Grupiarutelud, kus sa ise alustad enesekriitikaga. Näiteks: “Ma tegin eelmisel nädalal vale otsuse kliendiga X. Mis te arvate, kuidas oleksin võinud teisiti teha?”

Kolmandaks: täna tagasiside eest

See kõlab lihtsalt, aga on uskumatult võimas. Kui keegi annab sulle kriitilist tagasisidet, siis su esimene reaktsioon peaks olema tänulikkus. Mitte kaitsepositsioon, mitte selgitused, vaid siiras tänu.

“Aitäh, et sa seda minuga jagasid. See nõudis julgust.”

Üks mu tuttav juht võttis seda nii tõsiselt, et hakkas avalikult tunnustama töötajaid, kes tõid esile probleeme (eriti tema enda juhtimises). Mitte neid, kes häid lahendusi leidsid, vaid neid, kes julgesid probleeme näha ja neist rääkida.

Tulemus? Kuue kuu pärast oli tagasiside hulk kasvanud 3 korda. Töötajad hakkasid uskuma, et ausus on tõesti väärtustatud.

Neljandaks: normaliseeri meeskonnas ebamugavus

Ausus on tihti ebamugav. Ja see on okei. Sinu ülesanne juhina on muuta see ebamugavus normaalseks osaks töökultuuris.

Kuidas? Alusta iseendast. Räägi oma vigadest. Küsi tagasisidet oma nõrkuste kohta. Näita, et sa suudad võtta kriitikat ilma, et maailm kokku kukuks.

Üks finantsjuht Tartust alustas näiteks iga nädala meeskonnakoosolekut küsimusega: “Mis te arvate, mida mina eelmisel nädalal valesti tegin ja oleksin saanud paremini teha?” Esimesed korrad oli vaikus. Aga siis hakkas keegi ütlema: “Tegelikult, see venima jäänud vastus minu kirjale …”

Ja juht kuulas päriselt. Noogutas. Tänas. Ja mis kõige tähtsam -ta püüdis päriselt muuta oma käitumist. Aegamisi muutus kriitiline tagasiside normaalseks osaks meeskonna dünaamikast.

Praktiline tegevuskava

Kui sa tõesti tahad, et su “avatud ukse” poliitika toimiks, siis alusta nende sammudega:

1. Hinda praegust olukorda ausalt
Küsi endalt: kui palju kriitilist tagasisidet sa tegelikult saad? Kui vastus on “vähe” või “üldse mitte”, siis probleem pole töötajates.

2. Alusta iseenda haavatavusest
Järgmisel meeskonnakoosolekul jaga ühte oma hiljutist viga või vale otsust. Küsi, kuidas oleksid töötajad teisiti teinud.

3. Loo teadlikult struktureeritud tagasiside hetki
Ära oota, et töötajad ise tuleksid. Küsi aktiivselt. Regulaarselt. Konkreetselt.

4. Reageeri tagasisidele nähtavalt
Kui keegi annab tagasisidet, näita, mida sa sellega tegid. Isegi kui sa ei nõustu, selgita oma otsust.

5. Kaitse ausaid inimesi
Kui keegi on aus ja avatud, kaitse teda. Näita kogu meeskonnale, et ausus on väärtus, mitte risk.

Kokkuvõtteks

“Avatud ukse poliitika” pole vale selle poolest, mida sellega üritatakse saavutada. See on vale selle poolest, kuidas seda üritatatakse saavutada. Füüsiliselt avatud uks ei loo emotsionaalset turvalisust. Sõnad ei loo usaldust. Selle loovad ainult teod.

Sinu töötajad jälgivad sind. Nad näevad, kuidas sa reageerid kriitikale. Kuidas sa kohtled neid, kes toovad halbu uudiseid. Kuidas sa käitud, kui keegi ütleb midagi, mis sulle ei meeldi.

Iga su reaktsioon kas ehitab või lammutab silda sinu ja töötajate vahel. Iga hetk kas suurendab või vähendab psühholoogilist turvalisust.

Nii et järgmine kord, kui sa ütled “Mu uks on alati avatud”, küsi endalt: kas mu süda ja meel on ka avatud? Kas ma suudan kuulata ilma, et hakkaksin kohe end kaitsma? Kas ma väärtustan ausust rohkem kui oma ego?

Sest tegelik avatus ei alga uksest. See algab sinust.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Millal oli viimane kord, kui keegi andis sulle tõeliselt kriitilist tagasisidet (sinu enda kohta)? Kui see oli väga ammu, siis miks võib see nii olla?
2. Kuidas sa tavaliselt reageerid, kui keegi toob sulle ebamugavaid uudiseid? Kas su kehakeel ja toon toetavad su sõnu (et kõik on hästi!)?
3. Milliseid konkreetseid samme saaksid astuda järgmisel nädalal, et luua oma meeskonnas suuremat psühholoogilist turvalisust?