Kui maailm muutub igas kvartalis, siis miks sinu juhtimise struktuur muutub ainult kord kümnendis? Holakraatia otsib vastust.

Mitu sinu eilset otsust oleks saanud teha inimene, kes selle probleemiga esimesena kokku puutus?

Võib-olla ainult mõne. Aga kui vastuseks tuleb pikk rida tavapäraseid kliendiküsimusi, tööjärjekorra muudatusi ja väikseid erandeid, tasub korraks oma juhtimisstruktuuri uurida. Igaüks neist võis võtta sinult küll vaid paar minutit, aga tööta võis oodata neid sinult pool päeva.

Uued töövahendid ja kliendiootused jõuavad meeskonda üldjuhul kiiresti. Otsustusõigus võib samal ajal püsida aga sellel tasemel (valdavalt juhi käes), mil ettevõte oli väiksem ja töö iseloom hoopis teistsugune.

Holakraatia pakub selle probleemi lahendamiseks rollidel ja selgetel reeglitel põhinevat juhtimisviisi. Selle mõte on jaotada otsustusõigust määratletud rollidesse ning kohandada rolle töö käigus. Holakraatia võib mõistena kõlada võõralt, kuid küsimus selle taga on tuttav: kuidas saavad vajalikud otsused tehtud seal, kus töö tegelikult toimub?

Struktuur, mis kunagi aitas, võib nüüd takistada

Ettevõtte alguses on loomulik, et paljud küsimused jõuavad ühe inimese juurde. Tal on kliendisuhete taust, ülevaade rahast ja kogemus, mille najal kiiresti otsustada. Selline korraldus võib väikese meeskonna jaoks väga hästi toimida.

Töö kasvades lisandub inimesi ja rolle, kuid luba küsitakse endiselt samast kohast. Töötegija teab küll juba ise täitsa hästi, mida oleks mõistlik teha (sest juht on alati nii teinud), ent tal puudub õigus seda ise otsustada. Juht omakorda annab üha uuesti nõusoleku asjadele, mille puhul ta tavaliselt midagi sisulist ei lisa.

Seda võib ekslikult pidada töötajate väheseks iseseisvuseks. Ometi on inimesed lihtsalt õppinud, et kokkulepitud piirist väljapoole astumine toob kaasa küsimusi (kes neil seda teha lubas). Mõistlik töötaja arvestab seda ka järgmine kord, ja küsib ikka ning jälle.

Juhi kalendris paistab tagajärg välja paljude katkestustena. Meeskonna poolel paistab sama probleem ootamise ja pooleli jäetud tööna. Mõlemad tahaksid kiiremini edasi liikuda, kuid kehtiv kokkulepe sunnib neid üksteise järel ootama.

Mida holakraatia päriselt muudab?

Holakraatias kirjeldatakse rolli eesmärki, vastutusi ja vajaduse korral valdkonda, mille üle rollil on kontroll. Üks inimene võib täita mitut rolli ning nende sisu saab töö vajaduste järgi muuta. See aitab lahutada küsimused, kes inimene on ja millise töö eest ta konkreetselt vastutab.

Igapäevast tegutsemist eristatakse kokkulepetest selle kohta, kuidas töö üldse korraldatud on. Kui takistus kordub, saab rollide muutmise koosolekul teha ettepaneku rollide või reeglite täpsustamiseks. Ametlik meetod kasutab selleks kindlat protsessi, mis lähtub osaleja märgatud töisest takistusest.

Sellest ei tasu järeldada, et kõik otsused tehakse ühiselt või et reegleid on vähe. Vastupidi, õigused peavad olema arusaadavad, et igaks sammuks poleks vaja uut heakskiitu. Seetõttu nõuab holakraatia meetod õppimist ja harjutamist, mitte ainult uut joonist seinal.

Ka Michael Lee ja Amy Edmondsoni teaduskirjanduse ülevaade käsitleb isejuhtivaid organisatsioone kui katseid jaotada otsustusõigust organisatsioonis formaalselt ja süsteemselt (Lee ja Edmondson, 2017). See pole aga katse, mis tõestaks holakraatia paremust igas ettevõttes. Juhi jaoks on siin siiski kasulik mõte: suurem iseseisvus vajab teadlikult kujundatud korraldust.

Üks erand võib peita korduvat otsustusprobleemi

Võtame näiteks ühe kujuteldava klienditeeninduse meeskonna. Kliendi mure lahendamiseks oleks mõistlik tellimus tasuta uuesti teele panna. Teenindaja näeb ajalugu, saab veast aru ja oskab lahendust põhjendada, kuid samas teab ta, et selline otsus vajab ka juhi nõusolekut.

Juht annab loa. Klient saab abi ja juhtum on lõpetatud. Järgmisel päeval ootab samasugune küsimus uuesti vastust, sest esimene otsus ei muutnud seda, kellel on õigus järgmine kord tegutseda.

Siin saab eristada kahte tööd. Üks on konkreetse kliendi aitamine. Teine on kokkuleppe täpsustamine, millistel tingimustel saab teenindaja järgmise sarnase juhtumi ise lahendada, millist info tuleb tal kontrollida ja millal on vaja kaasata teisi.

Seda erinevust saad rakendada ka tavapärase juhtimisstruktuuri sees. Näites kirjeldatud piiride täpsustamine ei tee meeskonnast veel holakraatlikku organisatsiooni. Küll aga aitab see märgata, millal sa lahendad järjekordset üksikjuhtumit, kuigi kohandamist vajab püsiv kokkulepe.

Kas sinu meeskonnas on mõni erand juba nii tavaline, et seda nimetatakse erandiks üksnes harjumusest?

Kuidas teha üks väike ja kontrollitav muudatus?

Alustada võiks ühest korduvast küsimusest. Vali olukord, kus töötajal on tavaliselt piisav info, kuid ta ootab sinu kinnitust. Vaadake koos mõnda hiljutist juhtumit ning uurige, mida sa otsustamisel tegelikult juurde andsid.

Järgmiseks kirjeldage otsustusõigus ühe selge kokkuleppena. Kes saab otsustada, millise info põhjal ja milliste piiride sees? Lisage ka see, kelle poole pöörduda siis, kui juhtum nendesse piiridesse ei mahu. Pelk soovitus “rohkem vastutust võtta” jätab töötaja endiselt arvama, mis ei pruugi teda päriselt aidata.

Seejärel kontrollige, kas inimesel on otsuse tegemiseks vajalikud oskused, ligipääs infole ja aeg. Vastutuse lisamine ilma nende tingimusteta võib muuta töötaja olukorra raskemaks. Vajaduse korral harjutage mõni otsus koos läbi, enne kui ootad töötaja iseseisvat tegutsemist.

Viimaks leppige kokku ülevaatuse aeg. Näiteks võite paari nädala pärast uurida, kas ooteaeg vähenes, kui palju juhtumeid jäi ebaselgeks ja kas mõni otsus vajas parandamist. Selle põhjal saab piire täpsustada. Katse mõte on õppida, milline kokkulepe teie tööd päriselt edasi aitaks.

Tuleb valmis olla ka selleks, et vahel selgub, et takistus asub teises osakonnas või puudutab õigusi, mida sina jagada ei saa. Siis tasub viia küsimus õige otsustajani koos konkreetsete juhtumite ja ettepanekuga. Miks? Sest meeskonnale lubatud iseseisvus ei tohiks sõltuda volitusest, mida sul endal tegelikult pole.

Uued rollid vajavad ka uut käitumist

Kirjalik otsustusõigus kaotab kiiresti tähenduse, kui juht võtab iga ebameeldiva tulemuse järel otsustamise enda kätte tagasi. Töötaja peab teadma, et kokkulepitud piires tehtud põhjendatud otsust saab hiljem koos analüüsida, ilma et tema õigus tegutseda iga kord kahtluse alla seataks.

Samal ajal võivad ka vanad harjumused püsida meeskonnas. Inimesed pöörduvad ikka selle poole, kes on alati kõige mõjukam olnud, või ootavad endiselt endise juhi heakskiitu. Rollide kirjeldamine on siin hea algus. Igapäevased reaktsioonid näitavad aga, kas uus korraldus tegelikult kehtib.

Seetõttu ei soovitaks ma alustada kogu organisatsiooni korraga ümbernimetamisest “isejuhtivaks organisatsooniks”. Uuri pigem kõigepealt, millist päris takistust tahad lahendada ja mida valitud meetod selleks nõuab.

Kokkuvõtteks

Juhtimisstruktuuri sobivus selgub sellest, kas vajalikud otsused saavad tehtud ja vastutus on arusaadav. Kui samad küsimused jõuavad ikka sinu juurde tagasi, võib järgmine kasulik otsus puudutada kokkulepet, mille järgi neid küsimusi üldse lahendatakse.

Põhipunktid, mida kaasa võtta

Struktuuri üle mõeldes hoia tähelepanu päris tööl.

• Varem hästi toiminud otsustuskord võib muutunud töö puhul tekitada tarbetut ootamist.

• Holakraatia seob otsustusõiguse selgete rollide ja nende kohandamise protsessiga.

• Ühe erandi lahendamise kõrval tasub uurida, kas täpsustamist vajab püsiv kokkulepe.

• Väike katse annab võimaluse kontrollida oskusi, piire ja tulemust enne ulatuslikumat muutust.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

Alustuseks võid vaadata oma viimase töönädala otsuseid.

1. Millise korduva küsimuse puhul ei lisanud sinu kinnitus töötaja otsusele sisulist väärtust?

2. Millist infot või kokkulepet vajaks töötaja, et sama küsimus järgmine kord ise lahendada?

3. Kuidas saad teada, kas otsustusõiguse muutmine parandas töö sujumist?

P.S. Kui sinu juurde koondub liiga palju igapäevaotsuseid, aitab koolitus „Juhist liidriks” läbi mõelda delegeerimise ja vastutuse jagamise võtted, millest saad oma meeskonnas alustada.