Vähene fookus ei ole motivatsiooni, vaid juhtimissüsteemi puudumise küsimus. Nii saad selle üles ehitada.

Kõige rohkem ei kaota fookust need juhid, kellel puudub tahe ja pühendumus. Vastupidi, sageli kaotavad selle just väga kohusetundlikud juhid, kes tahavad reageerida kiiresti, aidata kõiki ja hoida korraga liikumas liiga paljusid olulisi asju.

See on fookuse paradoks. Mida vastutustundlikum sa oled, seda rohkem on sul põhjuseid oma tähelepanu laiali jagada. Ja kui iga uus küsimus tundub õigustatud, ei päästa sind hommikune otsus „täna keskendun rohkem”.

Fookus ei ole tuju, mis mõnel päeval tuleb ja teisel päeval kaob. See on töökorralduse tulemus. Kui süsteem sunnib sind iga kümne minuti järel ümber lülituma, vajab parandamist süsteem, mitte sinu iseloom.

Miks hea kavatsus tööpäeva ei juhi?

Juhina võid päeva alustada täiesti selge plaaniga. Siis tuleb üks kiire küsimus, teine koosolek, kolmas palve ja lõpuks ülesanne, mille puhul öeldakse: „See võtab ainult viis minutit.” Õhtuks oled olnud väga hõivatud, aga kõige tähtsam töö on endiselt samas kohas.

Koolitustel kuulen juhtidelt seda sageli. Nad teavad üsna täpselt, millele peaksid keskenduma, kuid nende kalendris ja tööde vastuvõtmise viisis ei ole selle teadmise jälge. Eesmärk elab peas, kiireloomulisus elab süsteemis. Tavaliselt võidab süsteem.

See ei tähenda, et motivatsioonil poleks tähtsust. Motivatsioon aitab sul alustada, kuid ei tee kümneid väikeseid valikuid sinu eest. Locke’i ja Lathami eesmärgiteooria näitab, et selged ja piisavalt nõudlikud eesmärgid suunavad küll pingutust, püsivust ja tähelepanu, kuid eesmärgi mõju sõltub muu hulgas tagasisidest ning pühendumisest (Locke ja Latham, 2002).

Seega pole esimene küsimus „Kas ma tahan seda piisavalt?”. Parem küsimus on: „Kas minu tööpäev on korraldatud nii, et selleks eesmärgiks on päriselt ruumi?”

Fookus kaob enne, kui töö üldse algab

Paljud juhid püüavad kaitsta oma keskendumist ajal, kui nad juba töötavad. Nad panevad teavitused kinni, sulgevad e-posti ja proovivad leida vaikse tunnikese. See aitab, aga sageli sünnib suurem probleem varem, hetkel, kui uus töö üldse vastu võetakse.

Kui sul puudub kokkulepe, milline ülesanne on praegu kõige tähtsam, muutub iga uus soov automaatselt kandidaadiks. Sa ei võrdle seda olemasoleva sihiga. Sa lihtsalt mahutad selle päeva sisse ja loodad, et kõik muu jääb samuti alles.

Ei jää. Uus ülesanne ei lisa kalendrisse aega juurde. Ta tõrjub hoopis midagi muud välja, kuigi sa ei pruugi sel hetkel otsustada, mida. Nii tekibki nähtamatu prioriteetide vahetus: sa ütled uuele asjale „jah”, aga ei ütle endale ausalt, millele sa selle hinnaga „ei” ütlesid.

Fookus hakkab paranema siis, kui iga uus töö läbib ühe lihtsa 3 küsimuse värava: kas see toetab praegust tähtsaimat tulemust? kas see peab juhtuma praegu? ja milline olemasolev kohustus selle tõttu kõrvale jääb?

Süsteem teeb valiku enne väsinud juhti

Hea fookusesüsteem ei pea olema keeruline. Selle ülesanne on vähendada olukordi, kus sa pead kiirel hetkel uuesti otsustama, mis on tähtis. Sest mida rohkem valikuid on ette tehtud, seda vähem sõltub päev sinu tahtejõust.

Seda väidet toetavad ka [rakendusplaanide ehk „kui-siis” plaanide uuringud](https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06). Gollwitzeri ja Sheerani metaanalüüs hõlmas 94 sõltumatut testi ning leidis, et konkreetne plaan selle kohta, millal, kus ja kuidas tegutseda, parandas eesmärgi saavutamise keskmist väga palju (Gollwitzer ja Sheeran, 2006). Mõte on lihtne: otsus ei jää sellisel juhul ebamääraseks lubaduseks, vaid seotakse nähtava olukorra ja käitumisega.

Juhi töös võib see kõlada nii: kui keegi toob päeva jooksul uue mittekiire ülesande, siis panen selle esmalt ühisesse sisendnimekirja ja otsustan selle koha neljapäevases ülevaatuses. Sa ei lükka inimest eemale. Sa kaitsed kokkulepet, et iga palve ei muuda automaatselt kogu päeva suunda.

Kuidas tuua rohkem fookust oma tööpäeva?

Alusta väikeselt. Sul ei ole vaja uut rakendust ega nädalast ümberkorraldust. Sul on vaja nelja otsust, mis oma meeskonnaga läbi rääkida.

1. Vali üks tähtsaim tulemus (eesmärk). Sõnasta, milline konkreetne muutus peab järgmise nelja kuni kuue nädala jooksul sündima. Kui sul on viis esimest prioriteeti, pole sul tegelikult ühtegi esimest prioriteeti.

2. Pane pooleliolev töö nähtavasse kohta. See võib olla lihtne tahvel või nimekiri. See annab teistele teada, mis on hetkel sinu fookuses.

3. Lepi kokku uute ülesannete sisenemise reeglid. Määra, milline küsimus vajab kohe reageerimist ja milline läheb järgmisse ülevaatusse. Nii ei pea sina ega su inimesed iga kord nullist otsustama.

4. Tee kord nädalas fookuste audit. Vaata kalendrit ja lõpetatud töid. Küsi, kas sinu aeg liikus tähtsaima tulemuse poole või kulus peamiselt teiste inimeste kiireloomulistele küsimustele?

Esimesel nädalal võib süsteem tunduda aeglasem kui vana harjumus. Mõni inimene proovib endiselt tulla otse sinu juurde ja mõni kiire asi osutubki päriselt kiireks. Eesmärk ei ole luua jäika müüri, vaid muuta erand erandiks.

Kui süsteem ei tööta, ära süüdista kohe inimesi. Vaata, kas reegel on arusaadav, kas sa ise järgid seda ja kas tähtsaim tulemus on piisavalt konkreetne. Meeskond õpib sinu käitumisest kiiremini kui sinu esitlusest.

Mida teha siis, kui kõik tundubki oluline?

Juhi töö ei muutu kunagi täielikult rahulikuks. Mõnikord on korraga mitu päriselt tähtsat teemat ning mõni nädal sunnib plaani muutma. Fookus ei tähenda reaalsuse eiramist, vaid teadlikku ümber otsustamist.

Kui uus kriitiline teema tuleb sisse, siis otsustage koos meeskonnaga, mis nüüd ootele jääb. Just see lause eristab süsteemi lootusest: „Me muudame prioriteeti ja selle tõttu lükkub edasi see ülesanne.”

Kui sa seda välja ei ütle, jäävad mõlemad justkui prioriteediks. Inimesed püüavad täita kahte vastandlikku ootust, töö killustub ning lõpuks tundub, et probleem on motivatsioonis. Tegelikult jäi aga juhtimisotsus tegemata.

Kokkuvõtteks

Fookus ei püsi ainult hea kavatsuse najal. Ta püsib siis, kui eesmärk, kalender, tööde sisend ja regulaarne ülevaatus räägivad kõik sama lugu.

Põhipunktid, mida kaasa võtta

• Fookuse kadumine ei tähenda tingimata vähest motivatsiooni, vaid sageli tähendab see hoopis puudulikku töökorraldust.

• Iga uus „jah” tõrjub midagi muud välja, isegi kui sa seda otsust hetkel välja ei ütle.

• Konkreetne „kui-siis” reegel aitab kaitsta olulist tööd kiirete katkestuste eest.

• Süsteemi toimimist näitab kalender ja lõpetatud töö, mitte prioriteetide nimekiri seinal.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Milline üks tulemus peaks sinu järgmise kuu tööpäevi kõige rohkem juhtima?

2. Kuhu lähevad sinu meeskonnas uued ülesanded enne, kui keegi lubab need ära teha?

3. Millisele olemasolevale tööle ütled sa tegelikult „ei”, kui võtad vastu järgmise kiire palve?

P.S. Kui tahad luua oma meeskonnas rohkem selgust, vastutust ja kokkuleppeid, mis ei hääbu pärast koosolekut, vaata juhtimiskoolitust „Juhist liidriks”. Seal saab süsteemse juhtimise põhimõtted muuta praktilisteks töövõteteks.