Arenguvestlus 2.0: kuidas teha nii, et töötaja lahkuks vestluselt energilisemana, mitte tühjaks pigistatuna

Mõtle hetkeks viimasele arenguvestlusele, mille sa juhina läbi viisid. Kas töötaja lahkus sealt selgema pilgu ja suurema tegutsemistahtega või lihtsalt kergendusega, et ebamugav tund sai läbi?

Arenguvestluse mõte peaks olema aidata inimesel oma tööd, mõju ja arengut paremini mõista. Ometi muutub see paljudes organisatsioonides kord aastas toimuvaks ülevaatuseks, kus juht räägib minevikust (hindab sind ja sinu tööd), töötaja lihtsalt “kuulab ära” ja mõlemad ootavad, millal kohustuslik vorm saab täidetud.

Energiat ei võta ainult kriitika ja tunne, et sind hinnatakse. Seda võtab ka tunne, et otsus sinu hakkama saamise kohta on juba tehtud ning sul endal pole vestluses enam midagi olulist lisada. Seetõttu võibki juhi heatahtlik ja arendav kokkuvõte kõlada töötajale nagu lõplik hinnang tema tööle ja isikule.

Miks hea kavatsus võib anda halva tulemuse?

Juhid valmistuvad arenguvestluseks sageli põhjalikult. Nad koguvad näiteid, vaatavad üle eesmärgid, mõtlevad läbi tugevused ja arengukohad. See on vajalik, kuid siin peitub üks lõks: mida enam on valmis juhi järeldus tema peas, seda vähem ruumi võib jääda töötaja enda seisukohtadele.

Arenguvestluste koolitustel avaneb sageli sama muster. Juht kirjeldab vestlust, kus ta tahtis olla õiglane ja põhjalik. Kuid rääkis suurema osa ajast ise. Töötaja vastas lühidalt, ei vaielnud vastu, kuid lahkus vähema energiaga kui saabus. Juht tõlgendas vaikust nõustumisena, kuigi sama hästi võis see olla loobumine.

Tagasiside ei tööta automaatselt ainult sellepärast, et see on aus või heade kavatsustega. Klugeri ja DeNisi metaanalüüs koondas 607 tagasiside sekkumise mõju ning leidis, et kuigi keskmine mõju oli positiivne, vähendas üle kolmandiku sekkumistest siiski töötajate tulemuslikkust (Kluger ja DeNisi, 1996).

See on juhile oluline meeldetuletus: küsimus ei ole ainult selles, kas sa annad tagasisidet, vaid kuhu sa inimese tähelepanu selle käigus suunad.

Kui vestlus keskendub inimese üldisele väärtusele, läheb ta kergesti kaitsesse. Kui see keskendub konkreetsele tööle, mõjule ja järgmisele sammule, jääb tal rohkem ruumi õppida.

Mis töötaja vestluse ajal tühjaks imeb?

Kõigepealt ebaselgus. Töötaja kuuleb, et ta võiks olla „rohkem eestvedaja” või „parem suhtleja”, kuid ei saa aru, millises olukorras tema käitumine probleemi tekitas või mida ta peaks teistmoodi tegema. Üldine hinnang jääb inimesele meelde, kuid ei anna talle tööriistu enda käitumise muutmiseks.

Teiseks võtab energiat tasakaalutus. Juht esitab küsimuse, kuid vastab sellele varsti ise. Ta küsib töötaja arvamust, ent hakkab kohe selgitama, miks tema enda vaade on õigem. Sellises vestluses on osalemine näiline.

27 uuringut koondanud metaanalüüs leidis tugeva seose töötaja hindamisprotsessis osalemise ja tema reaktsioonide vahel. Kõige tugevamalt seostus osalemine rahuloluga ning eriti oluline oli võimalus oma vaade päriselt välja öelda (Cawley, Keeping ja Levy, 1998). See ei tähenda, et töötaja peab oma hinnangu ise määrama. See tähendab, et tema hääl peab enne järeldust ruumi jõudma.

Kolmandaks kurnab vestlus, kus tähelepanu jääb eelkõige minevikku. Kui arutelu lõpeb pika nimekirjaga sellest, mis oli valesti, lahkub inimene sealt koormaga. Tal on vaja ausat pilti minevikust, kuid ka tunnet, et järgmine samm on selge ja tema enda mõju ulatuses.

Energiat andev vestlus ei pea olema pehme vestlus

Mõnikord kardab juht, et töötaja energia hoidmine tähendab keeruliste teemade vältimist või rohket kiitmist. Tegelikult võib ebamäärane pehmus inimest sama palju väsitada kui karm hinnang. Ta tajub, et midagi jäi õhku, kuid ei tea, mis see on.

Seetõttu võib hea arenguvestlus olla nõudlik. Vahe tekib sellest, kas nõudlikkus on suunatud inimese väärtusele või tema tööle ja valikutele. „Sa ei ole piisavalt iseseisev” lukustab inimese. Konkreetse olukorra, mõju ja oodatud käitumise arutamine annab talle võimaluse midagi muuta.

Juhi eesmärk ei ole tekitada töötajale tingimata head tunnet. Eesmärk on jätta talle aus, selge ja tegutsemist toetav tunne. Vahel on selles ka ebamugavust, kuid see ebamugavus ei pea inimest väiksemaks tegema.

Selle vahe loob ka juhi valmisolek oma osa märgata. Kui töötaja tulemus jäi oodatust nõrgemaks, tasub küsida, kas eesmärk oli algusest peale selge, kas tal oli vajalik otsustusruum ja kas juht märkas takistusi piisavalt vara. See ei võta töötajalt vastutust. See muudab vestluse ausamaks, sest töö tulemus ei sünni kunagi täiesti eraldi keskkonnast, milles inimene tegutseb.

Samuti ei peaks arenguvestlus olema esimene kord, kui inimene kuuleb teda puudutavast olulisest probleemist. Aastaga kogutud üllatused mõjuvad karistusena isegi siis, kui need on hästi sõnastatud. Arenguvestlus annab energiat ainult juhul, kui igapäevane tagasiside on ka juba olemas, ja kohtumise eesmärk on leida koos arengumustreid, mitte vanu võlgu korraga sisse nõuda.

Kuidas ehitada arenguvestlus kolmeks päris osaks?

Enne vestlust valmista ette vähem lõplikke järeldusi ja rohkem tõenduspõhiseid tähelepanekuid. Vali paar olukorda, mis aitavad mõju näha, ning mõtle läbi, mida tahad pärast vestlust teisiti näha. Seejärel kasuta lihtsat kolmeosalist loogikat:

1. Alusta töötaja vaatest. Palu tal kirjeldada, mille üle ta ise uhke on, mis on jäänud toppama ja mida ta oma töös praegu vajab. Kuula vastus lõpuni, enne kui lisad enda hinnangu.

2. Peegelda konkreetset mõju. Räägi vaadeldavast käitumisest ja selle tagajärjest, mitte inimese iseloomust. Küsi, kuidas tema sama olukorda mõistab ja mis jäi sul endal juhina nägemata.

3. Sõnastage üks järgmine samm. Leppige kokku üks muutus, mida töötaja võiks oma töös jälgida, ning juhi toetus selle kõrval. Suur arenguplaan ei aita, kui keegi ei tea, mida teha järgmisel tööpäeval.

Kui töötaja läheb kaitsesse, ära kiirusta teda ümber veenma. Kontrolli esmalt, kas näide oli piisavalt konkreetne ja kas ta sai oma vaate lõpuni öelda. Kui te ei nõustu tõlgendusega, võite siiski kokku leppida, millist mõju edaspidi soovite ja mille järgi muutust hindate.

Vestluse lõpus palu töötajal oma sõnadega kokku võtta, mida ta kaasa võtab. See ei ole teadmiste kontroll, vaid võimalus märgata, kas te rääkisite samast asjast. Kui tema kokkuvõte erineb sinu omast, on veel aega ebaselgus lahti rääkida. Just see väike samm aitab vältida olukorda, kus mõlemad lahkuvad kohtumiselt näiliselt kokkuleppega, kuid hakkavad järgmisel päeval eri suundades liikuma.

Kokkuvõtteks

Hea arenguvestlus ei pigista inimest tühjaks ega mähi keerulisi teemasid pehmesse vatti. See loob ausa pildi, annab töötajale päris hääle ja muudab järgmise sammu piisavalt selgeks, et energia saaks liikuda tegutsemisse.

Põhipunktid, mida kaasa võtta

• Tagasiside mõju sõltub selle fookusest ja viisist, mitte ainult heast kavatsusest.

• Töötaja osalemine tähendab võimalust oma vaade enne järeldust päriselt välja öelda.

• Nõudlikkus võib ka energiat anda, kui see puudutab konkreetset tööd ja muudetavat käitumist.

• Vestlus vajab üht selget järgmist sammu, mitte pikka arengusoovide nimekirja.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui suure osa ajast rääkis töötaja sinu viimasel arenguvestlusel?

2. Milline sinu tagasiside on praegu liiga üldine, et inimene saaks selle järgi midagi muuta?

3. Millise ühe järgmise sammu peaks töötaja pärast vestlust selgelt kaasa võtma?

P.S. Kui tahad muuta arengu- ja üks ühele vestlused ausamaks, turvalisemaks ning praktilisemaks, leiad sobivad tööriistad juhtimiskoolituselt „Tagasisidekultuuri loomine meeskonnas”.