Juhtimise suur vale: miks probleemide lahendamine ei tee sinust head juhti

Kui palju sinu eilsest tööpäevast kulus probleemidele, mille su töötajad oleksid tegelikult saanud ise ära lahendada? Kui tihti sa tunned, et sinu uks on kõigile küll lahti, aga sinu enda tööks kalendris enam aega ei jää? Ja kas oled mõne päeva lõpus mõelnud, et tegid küll hommikust õhtuni tööd, aga juhtimisega tegeleda ei jõudnudki?

Kui vastasid kas või ühele küsimusele „jah“, oled usutavasti sattunud ühte kõige levinumasse juhtimislõksu. Ja kõige salakavalam on see, et seestpoolt vaadatuna tundub see lõks hea juhtimisena.

Miks probleemide lahendamine nii hea tunde tekitab?

Kuni inimene on spetsialist, mõõdetakse tema väärtust selle järgi, kui hästi ta probleeme lahendab. Ja kui temast saab juht, ei kao see harjumus ise kõike lahendada kuhugi ära. Pigem vastupidi: probleeme tuleb nüüd lihtsalt juurde ja nendest igaühe lahendamisega kaasneb väike eduelamus. See tekitab tunde, et sind vajatakse, sinult saadakse vastuseid ja töö liigub edasi.

Jah, see tunne on mõnus. Siiski on sellel oma hind, mida juht üldjuhul kohe ei näe. Nimelt iga kord, kui sa töötaja eest probleemi ära lahendad, õpetad sa talle (tahtmatult muidugi), et keerulised asjad käivadki sinu kaudu või lahenevad sinu abil. Nii hakkabki töötaja sinu juurde tulema üha varem. Ja siis veel varem.

Juhina hakkad sa seda ühel hetkel nimetama küll „töötajate väheseks algatusvõimeks“, kuigi nende jaoks on see lihtsalt teie senise koostöö loogiline jätk.

See on nagu lapsevanem, kes seob lapsel igal hommikul kingapaelad kinni, sest nii on kiirem. Ja ongi kiirem! Aga tagajärjeks on olukord, kus 10-aastaselt ei oska laps seda ikka veel ise teha.

Samas suunas osutab ka üks tööalast autonoomiat käsitlenud meta-analüüs, mis koondas kümnete uuringute tulemused. Selles selgus, et meeskonnas, kus juht töötajate iseseisvust rohkem toetab, on tegelikult töötajad üldjuhul motiveeritumad, rahulolevamad ja tulemuslikumad. See peaks andma julgustust liikuma suurema autonoomia loomise suunas.

See ei tähenda muidugi samas, et iga vastamata küsimus muudaks inimese kohe iseseisvamaks. Küll aga tasub endalt küsida, kui palju mõtlemisruumi sinu abi teisele inimesele päriselt jätab.

Valmis vastus või mõtlemist toetav vestlus?

Mõtle näiteks töötajale, kes tuleb sinu juurde kliendi erandsooviga, mis ei mahu päris kokkulepitud tingimustesse. Sul on kogemust ja lahendus tundub ilmne, nii et viie minutiga on asi lahendatud: ütled, millise erandi võib teha ja mida kliendile vastata.

Nii saab töötaja küll vastuse, kuid ei saa teada, kuidas sa selleni jõudsid. Ja just see mõttekäik oleks talle järgmisel korral kõige rohkem kasu toonud.

Teistsugune vestlus võiks käia näiteks nelja sammuna:

a) Küsi kõigepealt, mida ta on juba välja selgitanud. Nii saad aru, kas puudu on info, kogemus või julgus otsustada.

b) Palu tal kirjeldada kaht võimalikku lahendust ja nende tagajärgi. Eesmärk ei ole teda eksamineerida, vaid kuulda, kuidas ta mõtleb.

c) Leppige kokku otsustusruum: mille üle otsustab ta edaspidi ise ja millise piiri ületamisel (näiteks erandi hind, tähtaeg või teenuse sisu) tuleb sinuga uuesti rääkida. Piir peaks olema arusaadav ega tohiks sõltuda sinu tujust.

d) Vaadake hiljem tulemus koos üle. Arutage mitte ainult seda, kas klient jäi rahule, vaid ka seda, milline kaalutlus töötas ja mida võiks järgmisel korral teisiti teha.

Millal on sekkumine siiski sinu töö?

Loomulikult ei peaks iga töötaja mure puhul proovima teda alati „arendada“ ning tema iseseisvust kasvatada. Kui kaalul on inimeste turvalisus, ettevõtet ähvardab kahju või otsus ületab otseselt töötaja volitused, on sinu selge sekkumine vajalik. Samuti vajab uus töötaja rohkem tuge, sest tal pole veel kogemust, millele toetuda.

Siiski tasub eristada päris kiireloomulisust enda kannatamatusest. Enne sekkumist võid endalt küsida: mis juhtub, kui annan talle praegu kümme minutit mõtlemisaega? Kui midagi olulist ei juhtu, on see hea koht harjutamiseks. Kui aga juhtub, siis otsusta ise ja selgita oma kaalutlusi hiljem. Sest ka sinu otsusest saab õppida, kui su mõttekäik on talle nähtav.

Ja üks hoiatus veel: esimene iseseisev otsus ei pruugi olla selline, nagu sina oleksid teinud. Kui teed iga tema „teistsuguse valiku“ enda järgi ümber, saab töötaja kiiresti aru, et vabadus oli tegelikult näiline. Ja järgmisel korral küsib ta jälle sinu luba.

Millest alustada?

Vali järgmiseks nädalaks välja üks korduv küsimus, millele sa tavaliselt kohe vastad ja mille puhul on risk väike ning töötajal piisavalt teadmisi. Kui see küsimus jõuab taas sinuni, ära kiirusta valmis vastusega, vaid küsi enne, mida tema ise teeks.

Edu märk ei ole see, et sinu juurde enam ei tulda, vaid see, et tullakse selgema küsimuse ja oma ettepanekuga. Sa oled endiselt vajalik, kuid nüüd aitab sinu abi neil kaugemale jõuda.

Hea juht ei loobu probleemide lahendamisest, vaid märkab, millal tema abi päriselt arendav on ja millal asendab teise inimese oskust.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

a) Millisele küsimusele oled sel kuul vastanud juba vähemalt 3 korda? Miks see ikka veel sinu töölaual on?

b) Kas su töötajad teavad, mille üle nad tohivad ise otsustada ilma sinult luba küsimata? Ja kas nad vastaksid sellele küsimusele samamoodi nagu sina?

c) Ole enda vastu aus: kui suur osa sinu abivalmidusest on tegelikult soov tunda end vajalikuna?

P.S. Kui tahad harjutada vastutuse jagamist nii, et sa ei peaks iga probleemi ise lahendama, vaata avalikku juhtimiskoolitust „Juhist liidriks“. Seal tutvustatav vastutuse maatriks aitab sul delegeerimise kokkulepped selgemaks teha.