Miks targad juhid hakkavad juhtkonnas käituma nagu konkurendid? Ja kuidas saada nad tagasi samasse paati?

Kas pole mitte huvitav paradoks: „Juhtkonnas istuvad oma ala parimad inimesed, aga koos jõuavad nad otsuseni aeglasemalt kui ükski neist eraldi seda teeks.“

Müügijuht püüab täita oma plaani, tootmisjuht peab tähtaegadest kinni pidama ja finantsjuht püüab hoida kulusid kontrolli all. Nii näeb iga osakonna aruanne küll hea välja, aga kui lauale jõuab küsimus, mis puudutab kõiki korraga, hakkab arutelu venima: info liigub valikuliselt, keerulised teemad lükatakse järgmisele koosolekule ja igaüks kaitseb esmalt oma vastutusala.

Kui see tundub tuttav, siis ei ole asi selles, et sinu juhtkonnas istuks mõni pahatahtlik inimene. Ja just see teebki olukorra keeruliseks.

Konkurents ei ole iseloomuviga

Lihtsaim seletus sellele olukorrale oleks „ego“. Siiski jätab see seletus kahe silma vahele midagi olulist. Sageli käituvad juhid konkurentidena sellepärast, et süsteem seda neilt ootab. Igaühel on oma tulemusootus, ressursid on piiratud (eelarve, inimesed, aeg) ja otsustusõigused on paberil selgemad kui päriselt. Lisaks on veel üks vaikne hirm: kui ma nõustun ühise kompromissiga ja see ei tööta, siis kes vastutab? Usutavasti mina, sest minu osakonna number jäi täitmata.

Teisiti öelduna võib oma ala kaitsmine olla täiesti mõistlik vastus ootustele, mis juhile on päriselt seatud. Probleem tekib alles siis, kui sellest saab harjumus, mis ei kao ka seal, kus ühine otsus oleks kõigile kasulikum.

Huvitava nurga lisab sellele Lindred Greeri, Heather Caruso ja Karen Jehni uuring, kus vaadeldi kahes välitöös, kuidas meeskonnaliikmete võim mõjutab meeskonna tulemust.

Selgus, et mõjukamatest inimestest koosnevad meeskonnad saavutasid kehvemaid tulemusi kui vähem mõjukad, ning selle erinevuse seletas ära suurem konflikt töökorralduse üle: kes mida teeb ja kuidas asju tehakse.

Kui aga liikmed hindasid üksteise mõjujõudu ühtemoodi, oli sellist konflikti vähem. Loomulikult ei saa selle põhjal sinu ettevõtte kohta midagi otse järeldada. Küll aga tasub endalt küsida, kas teie juhtkonnas on kõigile ühtemoodi selge, kes mille üle otsustab.

Üks tellimus ja kolm õiget vastust

Mõtle juhtkonnale, kelle laual on suure kliendi tellimus erisoovidega. Müügijuht tahaks selle vastu võtta, sest klient on oluline ja plaan vajab täitmist. Tootmisjuht teab aga, et lühike tähtaeg tähendab ületunde ja teiste tellimuste nihkumist. Ning finantsjuht näeb, et allahindlusega ei pruugi tellimus end üldse ära tasuda.

Kõigil kolmel on õigus, ja just seepärast ei sünni arutelust kokkulepet, vaid kolm kõrvuti peetud monoloogi.

Tavaliselt lõpeb selline arutelu kahel moel: kas otsustab tegevjuht ise (ja vastutus jääb talle) või lükatakse otsus edasi, kuni klient ise loobub. Kumbki lahendus ei õpeta aga juhtkonda koos otsustama.

Mida teha teisiti?

Üleskutsest „teeme rohkem koostööd“ ei pruugi siin piisata, sest ühine vastutus vajaks nähtavat töökorralduse muutust. Selle asemel võid proovida sarnases olukorras nelja järgmist sammu:

a) Sõnastage ühine otsustusküsimus. Mitte „kas võtame tellimuse vastu?“, vaid näiteks „kas see tellimus aitab meil hoida neid kliente, keda tahame pikalt teenindada, ilma et peaksime teistele antud lubadusi murdma?“ Ühine küsimus annab kõigile ühise mõõdupuu.

b) Tehke piirangud kuuldavaks. Iga juht ütleb oma piirangu laua taga otse välja, selle asemel et seda vaikides kaitsta, sest piirang, millest keegi ei teadnud, muutub hiljem kergesti süüdistuseks.

c) Leppige kokku vastastikune abi. Kui müük võtab tellimuse vastu, siis mida pakub ta teistele vastutasuks? Näiteks võib ta kliendiga tähtajad uuesti läbi rääkida või mõne väiksema tellimuse edasi lükata. Ja kui tootmine pingutab tavapärasest rohkem, siis kes võtab osa riskist enda kanda?

d) Vaadake lubadused kuu aja pärast koos üle ja kontrollige, kas iga pool tegi seda, mida lubas. Just see samm loob kogemuse, et ühine kokkulepe ka päriselt peab.

Tegevjuhi peegel

Siin tasub ka tegevjuhil endale peeglisse vaadata, sest tema reaktsioonid näitavad, millist käitumist juhtkonnas tegelikult tunnustatakse. Kui koosolekul kiidetakse seda, kelle number on ilus, aga ühise otsuse nimel näidatavat paindlikkust keegi ei märka, saavad juhid kiiresti aru, mis on päriselt tähtis. Ja kui tegevjuht lubab juhtidel koosoleku järel temaga eraldi kokkuleppeid teha („tule pärast minu juurde, räägime selle kahekesi läbi“), muutub ühine koosolek lihtsalt etenduseks, sest päris otsused tehakse mujal.

Millest alustada?

Vali järgmisel juhtkonna koosolekul välja üks päris keeruline otsus ja proovi see nende nelja sammu kaudu läbi teha. Ära aga oota kohe imet. Kui juhtkonnas on usaldamatus aastatega kogunenud, ei kao see ühe koosolekuga, vaid tuleb tagasi mitme järjekindla kogemuse kaudu: kokkuleppest peeti kinni, piirangust räägiti ausalt ja keegi ei jäänud üksi vastutama.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

a) Millise viimase ühise otsuse juures kaitses teie juhtkonnas igaüks pigem oma ala kui ühist tulemust?

b) Kas teie juhtkonnas on selge, kes mille üle otsustab? Ja kas kõik vastaksid sellele küsimusele ühtemoodi?

c) Kui oled tegevjuht: millist käitumist sinu reaktsioonid koosolekul tegelikult tunnustavad?

P.S. Kui tahad juhtkonnaga arutada, kas tegutsete ühise meeskonnana või kaitseb igaüks oma valdkonda, proovi tasuta Meeskonnateste. Meeskonna koostööd puudutavad küsimused aitavad sul usalduse, avatuse ja ühiste tulemuste üle järele mõelda ning vestlust alustada.