Kui juht kaotab rahu, kaotab meeskond turvatunde sekunditega. Ja selle tagasivõitmine võtab nädalaid.

Sageli on nii, et sina oled juhina mingist olukorrast tekkinud pingest juba maha rahunenud, aga töötaja kaalub endiselt, kas järgmisel korral tasub sulle üldse midagi öelda.

See vahe võib jääda juhile täiesti märkamatuks. Pingeline koosolek sai läbi, järgmine ülesanne ootab ja sinu jaoks on päev jälle tavapärane. Meeskonnas võib aga alata hoopis uus harjumus: enne halva uudise jagamist kontrollitakse üle, millises tujus juht parasjagu on.

Pealkirjas nimetatud sekundid ja nädalad ei ole teaduslikult paika pandud taastumisaeg. Need kirjeldavad ebamugavat erinevust: usalduse kahjustamiseks võib piisata ühest reaktsioonist, taastumiseks on vaja uusi kogemusi. Mõnel juhul tuleb kindlustunne tagasi kiiresti, korduva alandamise järel võib see võtta palju kauem.

Amy Edmondsoni uuringus seostus 51 töömeeskonna psühholoogiline turvalisus meeskonna õppimiskäitumisega (Edmondson, 1999). Lihtsas keeles tähendab see ühist tunnet, et siin saab küsida, eksida ja oma kahtlusi väljendada. Juhi jaoks on sellel väga praktiline tähendus: kui inimesed kardavad sinu reaktsiooni, võib vajalik info sinuni ohtliku hilinemisega jõuda.

Mida töötaja sinu ärritumisest järeldab?

Juht teab tavaliselt oma reaktsiooni tausta. Eelmine kohtumine venis, klient survestab, endal on vastus juhtkonnale andmata. Töötaja kõike seda ei näe. Tema kuuleb, kuidas tema lause katkestatakse, ja märkab, et küsimusele järgneb etteheide.

Võtame ühe kujuteldava olukorra. Töötaja annab koosolekul teada, et kokkulepitud tähtaeg on ohus. Sina tõstad häält ja küsid kogu meeskonna ees, miks ta jälle õigel ajal hakkama ei saa. Sinu eesmärk võib olla saada olukorra tõsidus kõigile selgeks, kuid töötaja kuuleb hinnangut enda võimekusele.

Järgmisel korral võib ta sama asja enda teada jätta, sest ta ei taha riskeerida samasse olukorda sattumisega. Ta proovib veel üksi, ootab tarnijalt vastust või loodab, et jõuab õhtul töö siiski ära teha. Kui probleem lõpuks sinu lauale jõuab, küsid pahaselt, miks keegi varem ei rääkinud.

Töötaja oleks tahtnud rääkida. Ta lihtsalt mäletas eelmist korda.

Seda ei maksa kohe nimetada ülitundlikkuseks. Sina otsustad inimese töö, võimaluste ja tagasiside üle ning seetõttu on sinu reaktsioonil teine kaal kui kolleegi pahural märkusel. Töötaja peab arvestama aga võimalusega, et ebamugava teema tõstatamine mõjutab teie suhet ka pärast koosolekut.

Vaikus võib tunduda ekslikult korrana

Pärast teravat reaktsiooni võib koosolek isegi kiiremini edasi minna. Vastuväited lõpevad, keegi ei vaidle ja otsused saavad kirja. Kui vaatad ainult koosoleku tempot, tundub sinu sekkumine tulemuslik.

Aga mida see kiirus maksis? Kui küsimused jäid küsimata, tuleb nende juurde hiljem tagasi tulla. Kui inimene nõustus üksnes vestluse lõpetamiseks, pole sul veel kokkulepet, mille täitmisse ta usub.

Nii võib juhi töös tekkida kummaline ring. Sa ärritud, sest saad probleemidest liiga hilja teada. Inimesed muutuvad sinu ärritumise pärast ettevaatlikumaks ja räägivad järgmisel korral veel hiljem. Sinu surve kasvab koos infopuudusega, mille tekkesse oled ise panustanud.

Selle ringi märkamine võib olla ebamugav, eriti kui pead ennast otsekoheseks ja nõudlikuks juhiks. Ometi ei nõua otsekohesus inimese halvustamist. Tähtaja rikkumist saab arutada täpselt ja tõsiselt ka nii, et töötajal säilib võimalus öelda, mis tegelikult juhtus.

Kui kõik sinu ees kiiresti nõustuvad, tasub endalt küsida, kas nad said asjast aru või tahavad lihtsalt järgmise teema juurde jõuda.

Kuidas pärast rahu kaotamist tagasi tulla?

Kõigepealt võid võtta juhtunu ise üles. Ära jäta töötaja ülesandeks sind ennast sinu ebaadekvaatsest reaktsioonist teavitada. Tema jaoks võib juba selle jutu alustamine tähendada uut riski, eriti kui olukord juhtus teiste ees.

Esimene samm on nimetada oma käitumist konkreetselt. Näiteks võid öelda, et tõstsid koosolekul häält ja katkestasid tema selgituse. Kui lisad kohe põhjenduse, et sul oli raske päev või inimene oleks pidanud paremini ette valmistuma, nihkub uuesti tähelepanu sinu teolt ära ja grupp näeb, et sa ei võta vastutust oma käitumise ees.

Teine samm on tunnistada oma käitumise mõju ja vabandada. Võimalik sõnastus on: „Ma ei andnud sulle võimalust olukorda selgitada. See polnud sinu suhtes õiglane. Vabandan.” See on näidislause, mille saad oma keelde panna, mitte tekst, mida pidulikult ette lugeda.

Kolmandaks anna inimesele ruumi vastata. Küsi, kuidas tema seda olukorda koges, ja kuula lõpuni. Võid kuulda midagi, millega sa kohe ei nõustu. Kui hakkad sel hetkel tema kogemust parandama, võib töötaja järeldada, et ka sinu vabandamine oli tegelikult enda seisukoha õigustamine.

Neljandaks leppige kokku, kuidas tööprobleemi edasi lahendate. Tähtaeg vajab endiselt tähelepanu. Sinu vabandus ei tühista töötaja vastutust ning tema võimalik eksimus ei tühista sinu vastutust vestluse juhtimise eest.

Kui olukord toimus teiste ees, tasub oma käitumine ka samas ringis ära mainida (töötajat uut selgitust andma sundimata). Nii saavad ka pealtnägijad teada, et toimunu ei ole teie meeskonnas tavapärane suhtlusviis.

Järgmine halb uudis näitab, kas midagi muutus

Vabanduse järel võib töötaja öelda, et kõik on korras. Võta seda vastusena sellele hetkele, mitte ära nõua temalt kinnitust, et usaldus on nüüd täielikult taastunud. Inimene võib vajada aega või lihtsalt tahta tööga edasi minna.

Palju rohkem ütleb teie järgmine keeruline vestlus. Kui kuuled uuest probleemist, saad teha väikese pausi ja lasta inimesel kõigepealt lõpetada. Seejärel küsi, mis on praeguseks teada ja millist otsust temalt või sinult vaja on.

Pausi võib ka välja öelda: „See teeb mind praegu ärevaks. Võtan hetke, et saaksime rahulikult edasi rääkida.” Kui vajad pikemat pausi, lepi kokku kindel jätkamisaeg ja pea sellest kinni. Vastasel juhul jääb töötaja ootama teadmisega, et ebamugav teema jäi endiselt õhku.

Turvatunnet aitab taastada ka see, mida sa pärast vestlust teed. Kas inimese kaasamine jätkub tavapäraselt? Kas tema eriarvamus jääb talle hiljem etteheidetena külge? Kui heatahtlikule vestlusele järgneb eemale tõrjumine, õpitakse just viimasest.

Kui ärritumine kordub, tasub vaadata ka oma töökorraldust. Pidev ülekoormus, järjestikused keerulised kohtumised ja lahendamata konfliktid võivad teha enesevalitsemise raskemaks. Vali üks korduv olukord ning muuda selle eel midagi konkreetset, näiteks jäta enne pingelist arutelu valmistumiseks aega.

Ja kui alandav suhtlemine jätkub, ei piisa järgmisest lubadusest end paremini kokku võtta. Siis on mõistlik kaasata oma juht, personalipartner või muu sobiv tugi ning leppida kokku jälgitav muutus. Meeskond vajab kogemust, et ka juhi käitumisele kehtivad piirid.

Kokkuvõtteks

Sinu rahunemine võib pärast ärritumist ja põhjendamatut reaktsiooni olla kiire, kuid meeskond hindab turvalisust selle järgi, mis järgmistes keerulistes olukordades päriselt juhtub. Usalduse taastamist saad alustada täna, võttes vastutuse oma reaktsiooni eest ja jättes järgmisele ebamugavale tõele ruumi.

Põhipunktid, mida kaasa võtta

Neid mõtteid tasub järgmise pingelise vestluse eel meeles hoida.

• Töötaja hindab sinu reaktsiooni oma varasema kogemuse ja teievahelise võimusuhte kaudu.

• Kiire nõustumine võib varjata küsimusi, millest oleks töö tegemisel palju abi.

• Vabandus vajab konkreetset vastutuse võtmist ja töötaja kogemuse kuulamist.

• Usaldus saab tugevneda siis, kui sinu käitumine püsib lugupidav ka järgmise halva uudise korral.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

Mõtle ühele hiljutisele vestlusele, mis läks pingeliseks.

1. Millise järelduse võis töötaja sinu reaktsioonist järgmise vestluse jaoks teha?

2. Kas oled oma käitumise temaga vestluses ise üles toonud või ootad, et teema vaikselt ununeks?

3. Mida teed järgmise ebamugava uudise kuulmisel teisiti, et inimesel oleks võimalik lõpuni rääkida?

P.S. Kui tahad läbi mõelda, kuidas sinu käitumine meeskonda mõjutab, proovi tasuta Meeskonnateste. Juhi mõju puudutavad küsimused annavad sulle lähtekoha eneseanalüüsiks ja ausaks vestluseks oma inimestega.