Juhtkonna vaiksed pinged maksavad ettevõttele rohkem kui ükski halb strateegia. Kuidas need pinged nähtavale tuua?

Halb strateegia võib ettevõttele kalliks maksma minna. Aga vähemalt on see laual. Seda saab uurida, vaidlustada ja muuta.

Juhtkonna vaikne pinge on ohtlikum just seetõttu, et seda pole ametlikult olemas. Koosolekul noogutatakse, otsus pannakse kirja ja kõik lähevad näiliselt oma tööd tegema. Hiljem hakkavad aga tähtajad nihkuma, info liigub valikuliselt ning sama otsus tuleb mõne nädala pärast uuesti lauale.

Probleem ei ole alati strateegias. Mõnikord lihtsalt ei usalda juhtkonna liikmed üksteise kavatsusi, kuid räägivad endiselt ainult numbritest, protsessidest ja ressurssidest.

Ja nii maksab organisatsioon iga päev “nähtamatut arvet”.

Vaikne pinge ei tähenda vaikset mõju

Juhtkonna pinge ei pruugi välja näha tülina. Sageli on see hoopis liigne viisakus. Keegi ei vaidle päriselt vastu, kuid keegi ei võta ka ühist vastutust. Igaüks kaitseb oma valdkonda ja vaatab otsust eelkõige selle järgi, mida see tema üksusele tähendab.

Selle mõju jõuab kiiresti allapoole. Kui kaks juhti annavad sama otsuse kohta erineva sõnumi, hakkavad ka meeskonnad valima, kumba versiooni uskuda. Kui üks juht lubab avalikult koostööd, aga lükkab oma inimeste kaudu kokkulepet tagasi, muutub juhtkonna lõhe organisatsiooni igapäevaseks töökorralduseks.

“Juhtmeeskonna tugevdamine” koolitustel näen sageli üht mustrit. Juhtkond ütleb, et probleem on nõrgas elluviimises, kuid vestluse käigus selgub, et juhid ise pole otsuse mõttes ega hinnas kokku leppinud. Nad ootavad inimestelt ühtset tegutsemist enne, kui on loonud enda vahel päris ühtsuse.

Siin tekibki nähtamatu kulu. Inimesed teevad sama tööd mitu korda, sest otsuse tähendus muutub teel olles. Keskjuhid kulutavad aega vastuoluliste sõnumite lepitamisele. Head algatused kaotavad hoo mitte seepärast, et nende mõte oli halb, vaid seepärast, et juhtkond ei kandnud ühist otsust oma käitumisega välja.

Halba strateegiat saab vähemalt koos parandada. Vaikse pinge puhul hakkab iga valdkond parandama olukorda enda vaatenurgast ja organisatsioon liigub korraga mitme lahenduse poole. See on aeglane, kallis ja inimestele väga väsitav.

Kas erimeelsus on siis halb?

Ei ole. Tugev juhtkond ei ole seltskond, kus kõik mõtlevad ühtemoodi. Hea otsus vajabki sageli eri vaatenurki ja ausat vastuvaidlemist.

Karen Jehni rühmasisese konflikti uuring 105 töögrupi ja juhtimismeeskonna seas näitas, et konflikti mõju sõltub selle liigist ja töö iseloomust. Suhtepinge oli seotud kehvema rahulolu ning väiksema sooviga gruppi jääda, samal ajal kui sisuline eriarvamus võis keerukate ja mitterutiinsete ülesannete puhul olla kasulik (Jehn, 1995).

Vahe on lihtne, kuid oluline. Sisuline eriarvamus küsib: „Milline otsus teenib organisatsiooni kõige paremini?” Suhtepinge mõtleb: „Miks tema jälle minu tööd takistab?” Esimeses uuritakse probleemi. Teises kaitstakse ennast teise inimese eest.

Juhi jaoks pole eesmärk erimeelsust vähendada. Eesmärk on hoida erimeelsus töise ja nähtavana, enne kui see muutub varjatud suhtepingeks.

Kuidas vaikset pinget märgata?

Vaiksel pingel on üsna selged jäljed. Koosolekul ei pruugi neid märgata emotsioonist, vaid korduvast käitumisest. Sama teema tuleb aina tagasi, sest otsus sündis ilma päris pühendumiseta. Vastuväited ilmuvad pärast koosolekut kahekaupa peetud vestlustes. Ühise tulemuse asemel räägitakse järjest rohkem sellest, kes mille eest vastutab.

Veel üks märk on erinev keel. Üks juht ütleb oma meeskonnale, et „juhtkond otsustas”, teine selgitab, et „me peame seda proovima”, ja kolmas jätab otsuse üldse mainimata. Paberil on üks otsus, kuid organisatsioonis liigub kolm tõlgendust.

Küsi endalt: millise teema juures muutub ruum korrapäraselt vaikseks? Milline otsus saab kohtumisel kiire nõusoleku, kuid ei liigu pärast seda edasi? Kelle arvamus kõlab alles siis, kui koosolek on lõppenud?

Need küsimused ei tõesta süüd. Need aitavad märgata kohta, kus juhtkonna tegelik vestlus pole veel toimunudki.

Turvalisus ei tähenda mugavust

Amy Edmondsoni psühholoogilise turvalisuse uuring leidis 51 töömeeskonna põhjal seose turvalise suhtluskliima, õppiva käitumise ja meeskonna tulemuslikkuse vahel (Edmondson, 1999). Psühholoogiline turvalisus ei tähenda, et inimesed tunnevad end kogu aeg mugavalt. See tähendab, et nad võivad võtta inimestevahelise riski, näiteks tunnistada viga, küsida abi või öelda juhile, et tema ettepanek ei tööta.

Juhtkonnas on see eriti oluline, sest võim ja vastutus suurendavad kaotamise tunnet. Mida rohkem on inimesel kaalul, seda lihtsam on eriarvamust peita või esitada see tehnilise detailina.

Seepärast peab tegevjuht looma ruumi, kus erimeelsus saab nähtavaks enne otsust, mitte vastupanuna pärast otsust. See ei teki üleskutsest „räägime ausalt”. See sünnib sellest, kuidas juht esimese ebamugava lause vastu võtab.

Kuidas tiimi varjatud pingega konstruktiivselt töötada?

Alusta nähtavast käitumisest, mitte inimese iseloomust. „Sa ei toeta seda otsust” paneb inimese kaitsesse. „Oleme seda teemat kolmel korral otsustanud ja iga kord on elluviimine eri suunda läinud” loob ühise fakti, mida saab uurida.

1. samm: nimeta muster. Kirjelda rahulikult, mida oled märganud ja millist mõju see tööle avaldab. Ära paku veel põhjust ega süüdlast.

2. samm: palu välja öelda eriarvamusi. Lase igal juhil öelda, mida ta otsuses toetab, mida kardab ja millisega pole nõus. Esmalt kuula, alles siis lahenda.

3. samm: eralda otsus ja suhe. Kui vestlus läheb isiklikuks, too küsimus tagasi ühise tulemuse juurde. Samal ajal ära eita suhtepinget. Vajaduse korral leppige kokku eraldi vestlus, kus see ausalt läbi rääkida.

4. samm: sõlmi käitumiskokkulepe. Pärast otsust peab iga juht teadma, mida ta oma inimestele ütleb, mida teeb ja millal edenemisest aru annab. Ühine otsus vajab ühist käitumist.

Kui mõni juht ütleb, et tal pole midagi lisada, ära suru teda avalikult nurka. Võid küsida rahulikult, milline osa otsusest tundub talle kõige raskem oma meeskonnale selgitada. See küsimus toob sageli nähtavale kõhkluse, mida otsene nõudmine „ütle nüüd ausalt” ainult sügavamale peidaks.

Samuti tasub kokku leppida, kuidas eriarvamusega pärast otsust edasi elatakse. Inimene ei pea hakkama uskuma, et valitud tee oli tema lemmik. Küll aga peab ta lõpetama otsuse vaikse õõnestamise ja tooma uue olulise info tagasi ühisele juhtkonna töölauale.

Esimene selline vestlus võib olla kohmakas. Inimesed on võib-olla kaua õppinud pingeid varjama. Kui juht jääb rahulikuks, ei karista ausust ja hoiab vestluse faktide juures, tekib ajapikku uus kogemus: eriarvamus ei lõhu juhtkonda, vaid aitab tal paremini otsustada.

Kokkuvõtteks

Halba strateegiat saab parandada siis, kui juhtkond suudab seda ausalt arutada. Vaikne pinge teeb kalliks aga ka hea strateegia, sest lõhub otsuse ja ühise tegutsemise vahelise silla.

Põhipunktid, mida kaasa võtta

• Vaikne pinge avaldub sageli liigse viisakuse, venivate otsuste ja erinevate sõnumitena.

• Sisuline eriarvamus võib otsust parandada, kuid suhtepinge viib tähelepanu probleemilt enesekaitsele.

• Turvaline juhtkond ei väldi ebamugavust, vaid lubab eriarvamuse välja öelda enne otsust.

• Too pinge nähtavale käitumisfaktide kaudu ning lõpeta vestlus selge ühise kokkuleppega.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Milline teema saab teie juhtkonnas kiiresti nõusoleku, kuid ei liigu pärast koosolekut edasi?

2. Kas teie eriarvamused puudutavad veel probleemi või kaitsevad juhid juba oma positsiooni ja suhteid?

3. Mida saad sina järgmisel kohtumisel teha, et esimene ebamugav vastuväide oleks turvaline välja öelda?

P.S. Kui soovid vähendada juhtidevahelisi silosid ja panna juhtkonna ühise sihi nimel tegutsema, vaata lähemalt koolitust Ühtne juhtide meeskond.