Miks paljud Eesti juhid töötavad rohkem kui nende töötajad ja mida see tegelikult näitab

Ole aus – kui sa võrdleksid oma töötunde oma meeskonna omadega, kes “võidaks”?

Ma usun, et paljud Eesti juhid vastaksid uhkusega: mina võidaks. “Ma tulen esimesena ja lahkun viimasena. Ma vastan kirjadele kell üksteist õhtul. Ma võtan nädalavahetusel arvuti lahti, kui keegi vajab. Ma olen oma meeskonna kõige kõvem töötaja.”

See kõlab nagu pühendumus. Tegelikult on see sageli hoopis diagnoos.

Sest mõtle järele, mida see päriselt tähendab. Kui juht teeb rohkem tööd kui keegi teine, ei näita see tavaliselt tema pühendumust. See näitab, et midagi süsteemis ei toimi. Töö, mis peaks olema jagatud, on koondunud ühe inimese kätte. Ja see inimene oled sina.

Kuidas kõige kõvemast töötajast saab pudelikael

Juhiks saavad sageli inimesed, kes olid suurepärased spetsialistid ja töötasid kõvasti. See harjumus tuleb kaasa. Aga juhi rollis kaotab “ma teen ise ja kiiresti” oma võlu.

Mõtle, mis juhtub, kui kogu oluline töö käib läbi ühe inimese. Iga otsus ootab tema aega. Iga keerulisem ülesanne maandub tema laual, sest “ma teen selle kiiremini ära”. Iga kord, kui keegi midagi ei oska, võtab juht selle endale, mitte ei õpeta oma töötajat. Ja nii kasvab juhi koormus iga kuuga, samal ajal kui meeskonna oma jääb samaks või kahaneb.

See ei ole pühendumus. See on pudelikael. Ja kõige hullem on see, et juht ehitab seda pudelikaela ise, oma parima kavatsusega. Mida rohkem ta tööd endale tõmbab, seda vähem jääb teistele, ja seda saamatumaks nad ajapikku muutuvad. Nii kinnitab juht iga päevaga eeldust, et ainult tema saab hakkama.

Üks juht ütles mulle koolitusel midagi, mis jäi mulle kõrva. “Ma olin uhke, et minu meeskond saab alati minu peale loota. Kuni ma sain aru, et nad ei saa millegagi ise hakkama, sest ma pole neil kunagi lasknud.” See lause on valus, sest see on aus. Tema töökus oli muutunud tema meeskonna abituse põhjuseks.

Mida sinu ületöötamine meeskonna kohta tegelikult näitab

Esimene asi, mida see näitab, on usalduse puudumine. Kui sa teed ise, sest “teised teeksid valesti või aeglaselt”, siis sa ütled tegelikult, et sa ei usalda oma inimesi. Ja inimesed tunnevad selle ära. Nad lõpetavad pingutamise, sest nad teavad, et juht teeb nagunii ise ümber.

Teine asi on süsteemi puudumine. Kui asjad toimivad ainult siis, kui sina oled kohal ja teed, siis ei ole sa ehitanud süsteemi, vaid sõltuvust. Hea juht ehitab masina, mis töötab ka tema puhkuse ajal. Ületöötav juht on ise see masin, mis ei tohi kunagi seisma jääda.

Ja kolmas asi on kõige ebamugavam. Asendamatus tundub kompliment, aga organisatsiooni jaoks on see risk. Juht, ilma kelleta miski ei toimi, ei ole vara, vaid haavatavus. Mis juhtub, kui ta haigestub? Kui ta läheb puhkusele? Kui ta lahkub? Terve organisatsioon, mis on ehitatud ühe inimese ümber, on üks haigusleht kriisist eemal.

Miks juhid valivad alateadlikult ise tegemise

Kui ületöötamine on nii kahjulik, miks juhid seda siis teevad? Põhjused on inimlikud ja sügaval.

Esiteks annab ise tegemine kontrollitunde. Kui sa teed ise, siis sa tead, et see saab tehtud sinu standardi järgi. Delegeerimine tähendab ebakindlust, ja ebakindlus on ebamugav.

Teiseks on ise tegemine kiirem, vähemalt täna. Õpetada kellelegi midagi võtab kauem kui ise ära teha. Lühiajaliselt võidad, pikaajaliselt kaotad.

Ja kolmandaks, kõige sügavamalt, on töökus muutunud osaks juhi identiteedist. “Ma olen see, kes alati eest veab” on tunne, millest on raske loobuda, sest see annab väärtuse tunde.

Aga pane tähele, mis hinda sa selle tunde eest maksad. Sa maksad oma õhtud, oma nädalavahetused ja sageli oma tervise. Ja sa maksad ka oma meeskonna kasvu, sest inimene, kelle eest kõik ära tehakse, ei õpi kunagi ise.

Kuidas hakata tööd päriselt ära andma

Muutus ei alga sellest, et sa hakkad kõike korraga delegeerima. See algab väikselt. Võid proovida kolme sammu.

1. samm: pea nädal aega nimekirja kõigest, mida sa teed. Enne kui saad tööd ära anda, pead nägema, mis sul üldse käes on. Kirjuta nädala jooksul üles iga ülesanne. Lõpus vaata ja märgi: mille saaks teha keegi teine, kui ta oleks selleks õpetatud? Enamasti on see nimekiri pikem, kui sa arvad.

2. samm: anna ära üks asi, mitte kümme. Vali üks korduv ülesanne ja anna see kellelegi päriselt üle. Mitte poolikult, nii et sa ikka kontrollid iga sammu, vaid päriselt, koos vastutusega. Jah, esimesel korral läheb aeglasemalt ja tulemus ei ole täpselt selline, nagu sina teeksid. See on delegeerimise hind, mitte tõend, et see ei tööta.

3. samm: lepi, et teised teevad teisiti kui sina. Kõige raskem osa ei ole töö ära andmine, vaid lasta lahti sellest, et see tehakse sinu moodi. Kui tulemus on piisavalt hea, ära paranda seda oma stiili järgi. Iga kord, kui sa teiste tööd üle teed, õpetad sa neile, et pole mõtet pingutada. Lase piisavalt heal olla piisavalt hea.

Võib juhtuda, et alguses tunned end ebamugavalt, peaaegu süüdi, kui sa ei ole enam kõige kõvem töötaja. See on normaalne. Aga pane tähele, mis paari kuu pärast juhtub. Su meeskond hakkab ise hakkama saama. Sinu kalendrisse tekib ruumi mõelda. Ja sa avastad, et juhi päris töö ei olnud kunagi kõige rohkem teha, vaid teha nii, et teised suudaksid rohkem teha.

Kokkuvõtteks

Kõige kõvem töötaja ja kõige parem juht on harva sama inimene. Sinu väärtus ei ole selles, kui palju sa ise ära teed, vaid selles, kui palju su meeskond suudab teha ka ilma sinuta.

Põhipunktid, mida kaasa võtta

• Juhi ületöötamine ei ole tavaliselt pühendumuse märk, vaid diagnoos: töö, mis peaks olema jagatud, on koondunud ühe inimese kätte.
• Asendamatus tundub kompliment, aga on tegelikult risk. Organisatsioon, mis on ehitatud ühe inimese ümber, on ühe haiguslehe võrra kriisist eemal.
• Ise tegemise taga on kontrollivajadus, lühiajaline kiirus ja identiteet. Hind on juhi õhtud ja meeskonna kasv.
• Muutus algab väikselt: tee nimekiri, anna ära üks asi päriselt ja lepi, et teised teevad teisiti kui sina.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui suur osa sinu tööst on selline, mille keegi teine suudaks teha, kui ta oleks õpetatud? Mis sind takistab seda ära andmast?
2. Mis juhtuks sinu meeskonnaga, kui sa oleksid kaks nädalat täiesti kättesaamatu? Ja mida see vastus sinu süsteemi kohta ütleb?
3. Milline on see üks korduv ülesanne, mille sa võiksid juba sel nädalal kellelegi päriselt üle anda, koos vastutusega?

P.S. Kui soovid spetsialistirollist välja kasvada ja oma juhirolli kindlamalt kujundada, vaata lähemalt koolitust Spetsialistist juhiks.